Человеческий фактор при внедрении системы управленческого учета на инжиниринговых энергетических предприятиях

Сегодня мало кто из руководителей современных предприятий и ученых-экономистов станет отрицать, что люди - основной капитал и источник прибыли. При этом активы организации, имеющиеся в распоряжении предприятий, представляют собой пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Следует отметить, что если предприятия экономически развитых стран первыми стали функционировать в условиях экономики, основанной на знаниях, и встали на путь наращивания человеческого капитала, то после реформирования российской экономики отечественные предприятия также стали менять представление о значимости человеческого капитала и склонились к восприятию его в качестве фактора экономического успеха, причем как общества в целом, так и отдельной организации.

В этой связи не вызывает сомнений тот факт, что с развитием и накоплением человеческого капитала приобретает большое теоретическое и практическое значение изучение его роли в бизнес-про-цессах, технологиях. В свою очередь, человеческий кап итал непосредственным образом соотносится с таким явлением, как человеческий фактор, который требует своевременного выявления и грамотного управления.

Человеческий фактор - термин, используемый в социально-экономических дисциплинах для характеристики комплекса факторов, оказывающих определяющее влияние на эффективность общественного производства, связанных с мотивацией, системой ценностей, материальными и духовными условиями существования человека [1].

Изучение человеческого фактора мы проводили с точки зрения его влияния на успешность внедрения системы управленческого учета на инжиниринговых энергетических предприятиях. Мы не станем останавливаться на аналитическом обосновании необходимости ее внедрения, вместо этого приведем экспертное мнение: «Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один -внедрение системы управленческого учета» [2].

Это нововведение оказывает влияние на всю систему управления компанией и непосредственно на сотрудников. При этом изменения в процессах, рабочих регламентах и форматах, неизбежные при внедрении новой системы управленческого учета, способны вызвать у сотрудников сопротивление и прочие виды реакций, которые можно расценивать как формы проявления человеческого фактора. На практике в получении предприятием экономического эффекта от создания и внедрения системы управленческого учета человеческий фактор играет существенную роль. В определенной степени он может поставить под угрозу успех всего проекта. Многие компании так и не смогли построить функциональную систему управленческого учета как раз из-за того, что сотрудники не понимали, чего от них хотят и почему они должны выполнять дополнительную работу (писать новые отчеты, делать бюджеты и т.д.) за прежнюю зарплату. Естественно, возникало сопротивление нововведениям [3].

Специфическая черта в принципах управления инжиниринговыми энергетическими компаниями, в отличие от принципов управления прочими предприятиями энергетического комплекса, заключается в первостепенной роли персонала (как производственного, так и управленческого), являющегося основным активом компаний, не имеющих крупных материальных активов в виде технологий, оборудования либо зданий и сооружений, в сравнении с промышленными и производственными предприятиями. Поэтому на инжиниринговых предприятиях человеческий фактор учитывать особенно актуально.

Проведенное нами исследование позволило определить ситуации, отражающие содержание человеческого фактора, при которых новые изменения

(в контексте статьи - создание системы управленческого учета) не дают необходимого эффекта.

Трудности в адаптации. При разработке системы управленческого учета необходимо помнить, что работать с системой будут люди, поэтому она должна быть максимально понятной для освоения, логичной и соответствовать лучшим практикам в данной сфере. Для этого должна быть создана методическая информационно-справочная поддержка, причем для сотрудников как финансово-экономической службы предприятия, так и других конечных пользователей других отделов предприятия (например, регламенты финансово-экономического отдела, учетная политика, приказы о формате корпоративной отчетности и порядке ее предоставления и пр.).

Кроме того, чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, т.е. соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Эмоциональная напряженность. Отсутствие полной уверенности в успешности функционирования новой системы, сомнения в «рабочих нововведениях» порождают эмоциональную напряженность, которая проявляется как чрезмерное волнение, интенсивное переживание человеком процесса деятельности и ожидаемых результатов. Следствием эмоциональной напряженности служит снижение производственной активности сотрудников.

Недовольство нарушением баланса рабочего времени, «перегрузкой», ненормированным рабочим днем. Современные процессы спроектированы таким образом, чтобы занимать все рабочее время исполнителей. Соответственно, период по созданию системы управленческого учета сопровождается существенным увеличением производственной нагрузки на вовлеченный коллектив (преимущественно на сотрудников финансово-экономической службы), когда одновременно приходится выполнять и повседневные производственные, и проектные функции. Участие в этом процессе может быть воспринято как пустая трата времени или как бесполезная работа.

Психологическая усталость от проекта. Люди - не машины, поэтому по мере разработки системы, при затягивании сроков у участников накапливается усталость от проекта, они разочарованы несоответствием ожиданий и результатов, а впереди еще много работы. Поэтому необходимо четко очерчивать временные границы проекта.

Недостаточная мотивация. Разработка системы управленческого учета, сопровождаемая из менением структуры, принципов работы, может занять долгое время и восприниматься как период нестабильности. Во время подобных изменений сотрудникам фактически приходится работать в условиях постоянного стресса, когда ожидаемое изменение в обязанностях, появление новых процессов, процедур в работе, изменения в рабочем поведении, стиле работы вызывают неопределенность в степени своего участия и вклада в общий результат работы. Как следствие - неготовность к изменениям, низкая мотивация участия в проекте.

Нейтрализовать данную форму проявления человеческого фактора позволит преподнесение процесса становления новой системы как возможности, например, быстрого карьерного роста, поскольку это азартный и интересный проект, в котором могут проявить себя талантливые люди. В частности, можно использовать следующие мотивы:

• -    возможность получения нового опыта;

• -    перспектива карьерного роста;

• -    ощущение сопричастности к результатам работы компании;

• -    повышение собственной капитализации: человек, принимавший участие во внедрении какой-либо системы, дороже сотрудника без такого опыта.

Разногласия в перераспределении зон ответственности. Новые процессы нуждаются в новых навыках исполнителей. По мере того как выстраивается или меняется система управленческого учета, часто роль специалистов финансово-экономической службы претерпевает изменения. Становится необходимым пересмотр должностных инструкций, ролей в команде. Также остро может встать проблема уровня образования взрослых сотрудников, иногда требуется существенно повысить их квалификацию (например, в случае автоматизации).

Так, могут возникать разногласия в определении ответственных за выполнение той или иной функции, поскольку новые бизнес-процессы затрагивают работу многих ключевых исполнителей. Соответственно, неопределенность предстоящего объема и содержания работы должна нейтрализоваться мероприятиями по конкретизации уровней и зон ответственности - они должны быть ясными и прозрачными.

Конфликты с пользователями из других отделов (не из отделов финансово-экономической службы). По завершении проекта внедрения системы и перевода подразделений на новые процедуры и процессы в обычном рабочем режиме сотрудникам финансово-экономической службы и конечным пользователям из других отделов предстоит принять изменения, освоить новые принципы

Раздел 2. Прикладные исследования социально-экономических процессов взаимодействия отделов и служб и циркулирования потоков информации между ними. Могут возникнуть недопонимание и конфликты.

В этом случае важна поддержка специалистов и руководителей отделов финансово-экономической службы, которым предстоит проводить работу по разъяснению конечным пользователям цели произошедшей перестройки системы, выгоды и преимущества как для компании в целом, так и в зоне ответственности сотрудника, полезность нового инструментария. Конечным пользователям необходимо объяснить, что освоение системы – это продвижение компании к новым горизонтам, причем эти горизонты должны быть сформулированы на понятном сотрудникам языке.

Неприятие проекта и сопротивление. Неприятие проекта (новой системы) со стороны персонала, которое в конечном счете тормозит проект, снижает его эффективность и даже став ит проект под угрозу, возникает из-за того, что сотрудники недоумевают, зачем вообще понадобилась эта затея. Преодолению такого отношения может служить своевременная и регулярная четкая разъяснительная работа, которая должна входить в обязанности руководителей отделов финансово-экономической службы, возглавляющих рабочую группу.

Также сопротивление персонала, которым часто сопровождаются новые проекты (например, более общие – проекты организационных изменений), объясняется тем, что люди консервативны, противятся нововведениям и дополнительной работе.

Недобросовестное поведение. Новая система обязательно должна ориентировать работников на достижение новых результатов и качественный труд. Они могут по-прежнему выполнять свою привычную работу, игнорируя изменения после запуска системы, продолжая выполнять свои обязанности в русле предыдущей системы, сводя на нет преимущества новых процедур и практик. Для устранения такого поведения требуются эффективная координация и контрольные процедуры, чтобы убедиться в корректности исполнения заданий.

Итак, описанные выше формы проявления человеческого фактора доказывают, что они являются неотъемлемой частью проектирования, создания системы управленческого учета и необходимым условием обеспечения ее эффективности.

Опираясь на изученный материал по данной проблеме, мнения экспертов и практический опыт, мы определили способы нейтрализации человеческого фактора и распределили их по группам (см. табл.).

Способы нейтрализации человеческого фактора

Сферы	Способы снижения человеческого фактора
Коммуникации	Активное вовлечение высшего руководства дочерних предприятий в проект, обеспечивающее динамичное взаимодействие финансово-экономических служб предприятий группы компаний; активное участие в проекте ведущих специалистов группы компаний, ответственных за исполнение основных хозяйственных процессов; организация процедур взаимодействия таким образом, чтобы члены проектной команды могли постоянно и беспрепятственно общаться друг с другом; взаимодействие сотрудников отделов финансово-экономической службы и конечных пользователей других отделов (отличных от отделов финансово-экономической службы)
Организация проекта	Поэтапный подход к разработке и внедрению; четко сформулированные цели и критерии успеха проекта, доведенные до участников проекта и ключевых пользователей; обеспечение стабильности временных границ проекта, определенных на начальном этапе, вплоть до окончания проекта; качественное планирование работ; методическая информационно-справочная поддержка
Участники проекта	Конкретизация зон ответственности; обеспечение компетентности сотрудников – планирование обучения (навыковые тренинги для развития необходимых компетенций специалистов); корректировка должностных инструкций; координация и контрольные процедуры

Резюмируя все вышеизложенное, можно с уверенностью утверждать, что в современных условиях функционирования компаний основой успешной реализации организационных управленческих инициатив становится повышение внимания к человечес- кому фактору, его выявлению, грамотному использованию. Человеческий фактор можно отнести к внутренним возможностям развития организации в достижении цели получения большего эффекта от использования имеющихся ресурсов.

• 1.    Краткий психологический словарь / под ред. Л.А. Карпенко, А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. Ростов-н/Д., 1998.

• 2.    Абрамова И.В. Как внедрить систему управленческого учета. URL: http://www.citycg.ru/research/4.html .

• 3.    Бейлстрекси Д. Управление переменами. Человеческий фактор // Деловое совершенство. 2004. №3.