Цифровые платежные технологии и развитие системы розничных безналичных платежей

Максимальную эффективность, по суждению мирового опыта, имеют предприятия, в которых управление производительностью рабочей силой характеризуется базой внутренних политик.

В связи с тем, что вопрос роста благосостояния России является одним из наиболее важных, проблема совершенствования управления производительностью труда приобретает особую актуальность.

Не существует согласованного мнения о том, что собственно понимается под «управлением производительностью». Его называют элементами управления, рассматривая его то, как процесс, то, как систему измерений. Стоит предположить, что в настоящее время теория менеджмента производительности труда располагается на стадии развития, но всё же о ней уже сложились главные мнения, элементы, положения [3, с. 152]. Управление производительностью труда является совокупностью целей, способов и средств, оказывающих влияние на динамику и степень производительности в соответствии с изменяющимися критериями функционирования фирмы.

По уровню менеджмента производительности труда Россия отстает от ряда стран по таким сферам экономики как металлургия, электроэнергетика, торговля, жилищное строительство. Возможно, это потому, что в других странах управлению производительностью труда отводится значительно больше времени. Если взять мировые примеры вышеописанного, то эффективность можно растолковать более высокими качествами процессов, организации труда. Очень часто организацию труда и организационные инновации считаю важнейшим направлением в повышении управления производительностью. Всё больше стран подключаются к движению по повышению производительности.

Японская философия Кайдзен предполагает внедрение постоянных улучшений в организации, позволяющих привести её к достижению поставленных целей. ПАО «Калужский турбинный завод», уже 75 лет специализируется на производстве и продаже оборудования для энергетики. Без постоянных улучшений организация не сможет пройти столь долгий путь и остаться в лидерах рынка.

На Калужском турбинном заводе существует целый комплекс сложнейших вопросов (в том числе методического характера), связанный с пониманием самого феномена производительности труда и способами её управления. Эта проблема возникла не сейчас. Во многом это связано с наиболее распространенными причинами недостаточной эффективности работы на наших предприятиях: неоптимальной организацией бизнес-процессов, простоями оборудования, потерей времени, неграмотным использованием складов, чрезмерной численностью персонала, неравномерным соотношением производственного и административного персонала.

Очевидно, что значительная часть улучшений зарождается из-за искоренения причин, выявленных в результате несоответствия. Инструменты по её урегулированию могут быть разнообразны в зависимости от сложности проблемы [1, с. 189]. Предлагаем в КТЗ использовать внедрение системы Кайдзен для борьбы с потерями средней сложности (короткие остановки, поломки, дефекты) не однократными, а принимающими хронический характер.

Постоянная реализация мероприятий, направленных на повышение эффективности работы, на протяжении многих лет позволит ПАО "КТЗ" всегда опережать своих конкурентов, занимать лидирующие позиции на рынке. На рисунке 1 представим комплекс мер, предпринятых для внедрения Кайдзен в предварительный бизнес.

Рис. 1. Комплекс мероприятий, проводимых для внедрения Кайдзен

Несмотря на то, что сегодня каждое промышленное предприятие постоянно и целенаправленно занимается повышением производительности труда работников, используемый подход к управлению не отличается расширением содержания, форм и методов организации труда работников.

Система управления производительностью труда на предприятии ПАО «Калужский турбинный завод» характеризуется следующими инструментами:

• 1.    В области организации труда и производства. Основное внимание уделяется цеху – низшему звену производства. Как следствие, инструменты, направленные на рост производительности труда, ориентированы исключительно на основных рабочих, в то время как проблема повышения производительности труда управленческого персонала остается не решенной.

• 2.    В области оплаты труда и премирования работников. Для предприятия характерно использование премиальной системы, основанной на заранее установленных конкретных показателях и условиях премирования, обусловленных

• 3.    В области нормирования труда. Традиционным механизмом нормирования труда работников является хронометражный и расчетный способ нормирования труда.

положениями о премировании.

Проведенный анализ действующих механизмов управления позволил установить, что для «КТЗ» характерны следующие проблемы в области управления производительностью труда: главные проблемы организации контроля производительности труда – это, прежде всего, проблемы руководства бизнес-процессами. В первую очередь, жесткая политика в отношении неэффективных звеньев. Не редко управленцы представляют собой немалую трудность уменьшить число людей, улучшить число или закрыть отделы, которые явно не нужны. Во вторую очередь, квалификация работников и их навыки. Одна из причин, по которой знания и квалификации сотрудников часто становятся ниже западных – это невнимание предприятий к обучению.

Таким образом, система управления производительностью труда на предприятии реализуется по трём направлениям: организация, оплата, нормирование труда. Однако комплексная система, которая позволила бы эффективно управлять производительностью труда работников, до сих пор не создана. Действующая система является достаточно сегментированной, все направления реализуются изолированно друг от друга.

В связи с тем, что некоторые цеха не модернизировали с момента строительства, один из первостепенных недостатков - износ оборудования. Главная задача - обеспечить непрерывное обслуживание оборудования, которое прямо оказывает влияние на качество и число выпускаемых изделий. Изучая методы, для решения поставленных задач исследован механизм контроля, действующий в компании за износом оборудования на предприятии.

По данным Калужского турбинного завода, одна из стратегических задач - увеличение производительности оборудования. Этого можно достичь снижением времени на обслуживание оборудования. В случае сокращения простоев есть два варианта:

• 1)    уменьшение непосредственного периода простоя, т.е. времени, требуемого для ликвидации поломок;

• 2)    уменьшение частоты появления неисправностей. Чтобы это сделать, нужно уменьшить размер неисправностей и повысить темп их ликвидации за счёт использования такого Кайдзен-инструмента, как система ТРМ (Всеобщий уход за оборудованием) [4, с. 448].

В данном случае следует:

• -    анализ причин и последствий аварийной остановки;

• -    создание заключений для уничтожения этих причин;

• -    внедрение созданных заключений;

• -    подведение результатов проведённых работ.

Если руководство компании принимает решение использовать инструменты управления, то следует понимать, что основой системы производства может стать Кайдзен.

Кайдзен является непрерывным постепенным совершенствованием бизнес-про-цессов, которое осуществляют все сотрудники компании [2, с. 345]. Каждый работник, какую бы обязанность он не выполнял, способен расширить результативность работы последующим образом:

• -    организовать рабочее место таким образом, чтобы практически не тратить время на поиск нужного инструмента и материалов;

• -    чтобы сократить количество поломок, стоит внимательно и аккуратно эксплуатировать оборудование;

• -    осваивать навыки ремонта, налаживать взаимодействие с ремонтными бригадами;

• -    вносить улучшения в процесс работы, используя методы, описанные в технологии 5С, сокращая потери и повышая производительность.

Перед началом освоения и внедрения принципов Кайдзен, руководителю необходимо понимать, что в результате всех изменений частично начнется высвобождение персонала, а значит необходимо заранее знать и понимать на какие участки перейдут освободившиеся рабочие. В зависимости от обстановки можно подобрать следующие пути:

• -    увеличение производительности - передвижение высвобождённого персонала на проектирование существующих мощностей производства;

• -    перенастройка оборудования - формирование бригад по обеспечению и надзору за работой оборудования по новым стандартам;

• -    разрастание изготовления - передача высвобожденного персонала в новые технологические участки;

• -    повышение компетентности сотрудников с задачей овладения смежными специальностями;

• -    уборка помещения, сохранение чистоты, чтобы создать нужную атмосферу на работе.

Практический подход к реализации ТРМ на промышленном предприятии включает:

• 1)    Обучение персонала. Базовый алгоритм схемы TPM - самостоятельное обслуживание оборудования оператором станка. Первый и важнейший шаг при переходе к самостоятельной диагностике оборудования с помощью TPM-системы представляет собой обучение оператора алгоритмам и

• видам техобслуживания станков, за которыми они трудятся.

• 2)    Определение графика периодичности технического обслуживания оборудования. Виды и частота мелкого технического обслуживания и ремонта определяются для оборудования, которое переводят в режим самообслуживания. Процесс, в котором оператор кроме выпуска продукции, выполняет также очистку, смазку, проверку и

• т.д., тем самым, устраняя мелкие неисправности, связанные с работой его оборудования в системе TРM это называется самостоятельной диагностикой оборудования.

• 3)    Управление оборудованием. Состоит в обеспечении управления техникой на протяжении всего её жизненного цикла. Для ремонта и модернизации аппаратуры, а также для ликвидации серьёзных аварий предназначены ремонтные службы. Информационная помощь становится гораздо мощнее, она объединяет интеграцию тех. документации, ИТ-учёт, а также анализ всех видов и причин простоев оборудова-

• 4)    Беспрерывное изменение. Интеграция определённых обновлений, напрямую связанных с обслуживанием оборудования, рассматривается, одним из главных рычагов использования системы персональных усовершенствований.

Для повышения качества сервисного обслуживания автомобилей созданы стандарты. Благодаря разработке и реализации мероприятий, направленных на улучшение:

• -    выполнен ремонт самых часто выходящих из строя станков;

• -    повышено обслуживания оборудования, как от ремонтного обслуживания, так и от технологического персонала.

После применения инструментов ТPM произошло существенное снижение стоимости оборудования в общей сложности на 1,6% от рабочего фонда, а также возможность увеличения выпуска турбин соответственно на 1,6%. Поэтому можно сказать, что переход с традиционной системы на систему Кайдзен позволит ПАО «Калужский турбинный завод» усовершенствовать ния.                                      управление производительностью труда.