Деятельность руководителя проекта при выработке решения и подготовке к осуществлению проектов с высокой долей неопределенности

Во второй половине ХХ века в США разработана методология проектного управления (менеджмента). Там же издано Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2013) (далее PMBOK), где приведены руководящие указания по управлению отдельными проектами и определены концепции, связанные с управлением проектами [2]. Данная методология успешно применяется на практике во всем мире [2, 14]. Российский менеджмент перенимает и внедряет американский опыт, хотя не всегда чужое идеально подходит и для нас. В связи с этим весьма актуальным и крайне необходимым является разработка теоретических основ проектного управления и оформление их в виде отечественных стандартов и руководств управления проектной деятельностью на основе обобщения лучших достижений в мировой и отечественной теории и практике в данном направлении.

Планирование и управление проектом осуществляется на основе решений руководителя организации и руководителя проекта по выполнению проекта. Большое значение имеют прогнозирование и предвидение принимаемых решений. Каждое решение - это взгляд в будущее и будущее всегда неопределенно. Эффективное и целесообразное решение - первооснова успеха проекта. Потому принятие эффективных решений в условиях высокой доли неопределенности очень важно. Таким образом, актуальность данной проблемы существует и возрастает в новых условиях.

Наибольший вклад в этом направлении внесли отечественные экономисты: Бусов В. И., Карданская Н.Л., Литвак Б. Г., Подсыпанина Т. Д., Румянцева 3.П., Тихомирова А, В., Юкаева В. С. и др., а также зарубежные ученые и специалисты: Вейс Дж.В., Високки Р.К., Друкер П., Кнайт Ф. М., Минцберг Г., Саймон X., Шекле Л. С. и др.

Тем не менее, необходимо исследовать проблему разработки и принятия управленческого решения в условиях высокой доли неопределенности.

Цель данной статьи заключается в рассмотрении новейших тенденций в развитии отечественной и мировой теории управления, разработке методических предложений по принятию управленческих решений при осуществлении проектов с высокой долей неопределенности.

Для достижения данной цели поставлены задачи:

• -    проанализировать и раскрыть содержательный ракурс понятия «проект»;

• -    определить место и роль решений в управленческой деятельности;

• -    уточнить сущность и содержание понятия «решение»;

• -    проанализировать и раскрыть содержание понятия «инициация проекта»;

• -    предложить возможный алгоритм работы руководителя проекта при инициации проекта.

РАЗНОВИДНОСТЬ ПРОЕКТОВ - ПРОЕКТЫ С ВЫСОКОЙ СТЕПЕНЬЮ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Существующие стандарты в области управления проектами дают формулировки понятия проект. Так РМВОК гласит, что "проект -временное предприятие, цель которого - создать уникальный продукт, услугу или результат" [2]; ГОСТ Р 54869- 2011, что - "проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений" [3].

Эти определения данного понятия ставят очень узкие рамки, которые необоснованно оставляют за пределами проектного управления множество задач (проектов), которыми можно и целесообразно управлять на основе применения принципов и алгоритмов проектного управления.

Таким образом, понятие проект следует рассматривать несколько шире, чем только как создание уникального продукта, услуги или результата и, как следствие, применять алгоритм проектного управления к большинству управленческих задач.

С этих позиций понятие проект рассматривает Ассоциация управления проектами "СОВНЕТ" (далее NCB SOVNET 3.0): "проект – уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий) , направленный на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений; проект – ограниченное во времени специально организованное целенаправленное изменение отдельной системы в рамках запланированных ресурсов и установленных требований к качеству его результатов" [4].

Следует различать, видимо, понятия: рабочее задание, задача, проект, программа. Так задача или рабочие задания можно выполнить одним или несколькими лицами с помощью простого алгоритма, который определяет последовательность действий. Но задача может перерасти и стать проектом, при увеличении сложности и многочисленности заданий, масштаба, привлечении большего количества персонала (появления всех признаков проекта). В этом случае отдельные сотрудники уже не могут выполнить работу в установленные сроки и получить ожидаемые результаты, оставаясь в рамках бюджета [5, с. 6]. А с увеличением масштаба проекта, появлением новых проектов может появиться необходимость объединения этих проектов в программу.

Тогда может быть стоит найти что-то общее и в алгоритмах и принципах управления у них? Управление также усложняется и становится более объемным по мере усложнения уровня (рабочее задание, задача, проект, программа), но общий порядок работы руководителя по организации выполнения предстоящего объема работы и структура управления принципиально очень похожи (по мнению автора статьи). Но при переходе на более высокий уровень алгоритмы управления усложняются и включают в себя все большее количество необходимых мероприятий.

Проекты с высокой степенью (долей) неопределенности - это одна из разновидностей проектов. Такими проектам являются военные операции (ведение боевых действий). Порядок организации данных операций (проектов) обобщен и сформулирован по результатам многолетнего опыта наших предков в Первой и Второй мировых войнах. Действия органов Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (далее МЧС) и Министерства внутренних дел Российской Федерации (далее МВД) также можно отнести к таким же проектам. Иногда и коммерческие проекты могут быть с высокой (в разной степени) долей неопределенности.

По своей сути - это та же проектная деятельность, которая отвечает всем признакам проекта и имеет все те же ограничения: содержание (цель), ресурс, сроки, качество.

Управление всеми проектами происходит по одним и тем же принципам, правилам и алгоритмам.

ГРУППА ПРОЦЕССОВ ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА

PMBOK определяет фазы проекта [2, с. 54 - 55]:

• -    инициация;

• -    планирование;

• -    исполнение;

• -    мониторинг и контроль;

• -    закрытие.

"Самой важной частью проекта является его начало. Именно на этой стадии "бросается жребий": либо проект хорошо разработан и может быть выполнен в сроки, установленные высшим руководством, и в рамках выделенных средств, либо он не имеет перспектив и обречен на провал с самого начала. Эта часть проекта - не место для опрометчивых обещаний в попытке предстать героем. Скорее это время для рационального и творческого подхода к формулировке начальных требований к проекту с целью избежать тупиковых ситуаций. Следует помнить, что после того как вы поставили цель проекта, руководство будет ожидать от вас ее достижение" [5, с. 6].

Поэтому важно остановиться на группе процессов инициации. Так PMBOK гласит, что эта группа состоит из процессов для получения авторизации на начало проекта или фазы. В рамках этих процессов следует определить изначальное содержание и финансовые ресурсы, внутренние и внешние заинтересованные стороны, взаимодействующие и влияющие на общий результат проекта, выбрать руководителя проекта (если он еще не назначен), закрепить эту информацию в уставе проекта [2, с. 54 - 55].

И это все? А как приступить к следующему этапу - планированию (группа процессов планирования), если ни руководитель организации, ни руководитель проекта еще для себя самих не ответили на ряд важных вопросов: на чем сосредоточить основные усилия, куда направить главное управляющее воздействие, каких целей достичь, способы достижения этих целей, какие силы и средства привлечь и в каком объеме, порядок их действий, в том числе очередность и массирование применяемых средств и ряд других вопросов? Пока руководитель проекта не сформулирует все эти необходимые вопросы, он не сможет поставить никаких задач тем, кто будет осуществлять планирование проекта. А если не дать общую ориентацию, не задать определенные рамки, не сформулировать идею (замысел) проекта, то планировщики проекта будут каждый тянуть в свою сторону. Результатом такого планирования проекта будет оторванность плана проекта от реалий и невозможность управления проектом на основе такого плана. Сформулировать идею (замысел) проекта невозможно без всесторонней оценки (анализа) существующей ситуации (обстановки) и проведения определенных расчетов и моделирования возможных ситуаций.

Различные наставления МВД, МЧС РФ, Боевой устав пехоты Красной Армии (1942г) предлагают свои алгоритмы управления проектами с высокой степенью (долей) неопределенности.

Так планирование проектом осуществляется на основе решения на выполнение проекта.

Требуется определиться с понятием управленческого решения. Управленческое решение - это не ответ "Да" или "Нет". Это целый комплекс ответов на вопросы, которые (ответы) сформулируют у руководителя проекта целостное и системное видение порядка и способов осуществления проекта от начала и до его завершения.

Сущность управленческого решения: последовательность и порядок действий, путь и способ достижения результата, цели в рамках временных и ресурсных ограничений при заданном качестве (по мнению автора статьи).

С получением указаний от руководителя организации на осуществление проекта руководителю проекта необходимо уяснить (осознать) замысел (идею) старшего руководителя и цель предстоящего проекта. В процессе уяснения руководителю проекта также целесообразно изучить содержание предстоящих работ, выделяемые и заданные ресурсы, сроки начала проекта и его завершения, а также основные вехи (если они заданы) и ограничения по качеству. Также необходимо уточнить, какие еще проекты осуществляются в вышестоящей организации, степень важности по отношению к ним своего проекта, взаимосвязь проектов.

На основе уяснения указаний руководителя организации руководитель проекта проводит расчет времени. В расчете времени целесообразно отразить время на:

• -    информирование подчиненных о предстоящей задаче и указания по сбору и подготовке данных для оценки ситуации (обстановки) и ее всестороннего анализа, а также по дальнейшей разведке обстановки и перспективах ее развития;

• -    оценку обстановки и анализ сложившейся ситуации, в том числе заслушивание предложений заместителей, специалистов и экспертов, в т.ч. специалиста по математическому анализу с результатами математического моделирования различных вариантов развития ситуации (возможных альтернатив);

• -    принятие решения;

• -    планирование проекта;

• -    доведение решения до подчиненных и постановку им задач;

• -    организацию всестороннего обеспечения и управления;

• -    начало осуществления проекта.

Далее   руководитель проекта проводит информирование руководящего состава проекта и лиц привлеченных для оценки обстановки, принятия решения и планирования проекта о предстоящих задачах и дает указания по сбору и подготовке данных для оценки обстановки (ситуации) и принятия решения, дальнейшей разведке обстановки и перспективах ее развития. Для более тщательной разработки проекта можно привлекать и руководителей структурных подразделений проекта (если таковые имеются).

При доведении указаний целесообразно разъяснять, какие данные и в каком направлении предложения необходимо подготовить. Особенно это важно при работе с аналитическим отделом (специалистом по математическому анализу), которым необходимо определить по каким вариантам развития ситуаций необходимо провести математическое моделирование и прогнозные варианты влияния на улучшение возможной ситуации. По мнению автора статьи: идеальный вариант, когда руководитель аналитического подразделения имеет базовую подготовку как IT-специалист и в области управления проектами (к примеру: IT-специалист - бакалавриат, управление проектами - магистратура). В этом случае он прекрасно будет понимать, какие расчеты и какие варианты математических моделей необходимы для руководителя проекта и сможет организовать работу с IT-специалистами. В противном случае руководителю проекта самому предстоит разъяснить свои требования IT-специалистам, если это ему удастся.

После уяснения указаний руководителя организации руководитель проекта приступает к оценке обстановки с привлечением лиц, необходимых для работы по выработке решения. Оценка обстановки включает оценку противоположной стороны (конкурентов); оценку сил и средств, привлекаемых для выполнения проекта; района (местности) осуществления проекта; состояния погоды и времени года, а также других факторов, которые могут повлиять на осуществление проекта. По каждому элементу обстановки делаются выводы.

При оценке обстановки руководитель изучает и анализирует внешнюю среду (макро- и микросреду) и внутреннюю среду организации. Результаты анализа и оценки обстановки целесообразно заносить в таблицу (матрицу SWOT-анализа).

Оценку обстановки (ситуации) следует начинать с противоположной стороны (конкурентов). Это позволит в дальнейшем сразу (еще до окончательного формирования решения) сделать выводы о том, как ослабить сильные стороны противоположной стороны и воспользоваться ее слабыми сторонами. Здесь необходимо определить состав и положение противоположной стороны (конкурентов); ее состояние, слабые и сильные стороны; возможный замысел действий; наиболее важные стороны и объекты, от которых зависит успех противоположной стороны и возможности влияния на это.

При оценке сил и средств, привлекаемых для выполнения проекта целесообразно проанализировать свои состав, положение, возможности; укомплектованность и степень обученности персонала, наличие у него опыта участия в таких проектах; наличие и состояние технических и материальных средств, необходимость их восполнения; состояние и возможности системы управления.

Далее следует изучить результаты проведенного математического моделирования аналитическим отделом (специалистом по математическому анализу) и совместно провести моделирование для изучения перспектив снижения возможностей противоположной стороны, использования ее слабых сторон, максимизации своих возможностей и минимизации своих слабых сторон (смоделировать и рассмотреть различные варианты-альтернативы возможных событий).

При оценке района (местности) осуществления проекта важно определить характер рельефа, защитные свойства местности; состояние и возможности дорог, их проходимость; условия водоснабжения; возможности для размещения своих сил и средств проекта. Целесообразно осуществить выезд (выход) в район осуществления проекта и провести осмотр (рекогносцировку) этого района.

Итогом оценки обстановки может стать таблица (матрица SWOT-анализа), в которую следует занести угрозы, возможности и выводы из оценки обстановки. Целесообразно начинать оценку с внешних угроз и далее оценить свои возможности. Вариант матрицы SWOT-анализа для заполнения в процессе изучения обстановки представлен в таблице 1.

Таблица 1. Вариант матрицы SWOT-анализа для заполнения в процессе изучения обстановки

		угрозы	возможности	выводы
Противоположная сторона (конкуренты)	сильные стороны
	слабые стороны
Силы и средств, привлекаемые для выполнения проекта	сильные стороны
	слабые стороны
Район (местность) осуществления проекта
Состояние погоды и времени года
Другие факторы, влияющие на осуществление проекта

В результате уяснения указаний руководителя организации и оценки обстановки, с учетом проведенных расчетов и предложений, руководитель проекта принимает (вырабатывает) решение, в котором определяет:

• 1) . Замысел (идея) проекта;

• 2) . Задачи подчиненным (команде проекта);

• 3) . Основные вопросы:

• -    взаимодействия (согласования действий команды проекта);

• -    организации управления.

Вариант содержания решения для управления проектами с высокой долей неопределенности разработан автором статьи (возможно применение для управления иными проектами, а также задачами в повседневной жизнедеятельности) [10, 11, 12, 13].

При этом стили принятия решения могут быть: авторитарный, демократический, партисипативный. Наилучший вариант - использование демократического стиля принятия решений при умелом и своевременном включении авторитарного стиля при необходимости (по мнению автора статьи). Это позволит реально оценить сложившуюся обстановку, выслушать все предложения, оценить все их плюсы и минусы и выработать наиболее целесообразное решение.

Основа решения - замысел (идея) проекта. Замысел вырабатывается, как правило, одновременно с оценкой обстановки. Делая выводы из оценки обстановки, руководитель проекта вырабатывает свой замысел (идею), в котором определяет: где и на чем сосредоточить основные усилия (куда направить главное управляющее воздействие), а также сроки и порядок изменения направления главного управляющего воздействия; способы достижения цели; привлекаемые силы и средства, порядок их действий, в том числе очередность и массирование применяемых средств [12, 13].

В некоторых случаях решение целесообразно оформлять на карте (графически) с приложением пояснительной записки (в виде текста).

Вот такой огромный пласт работы скрыт за короткой фразой PMBOK "процессы инициации проекта", без которого планирование проекта просто невозможно, так как, не имея замысла (идеи) проекта, невозможно спланировать будущие мероприятия.

После того, как решение окончательно сформировано и принято, руководитель проекта доводит решение до лиц, участвующих в планировании проекта.

И только теперь, на основе решения руководителя проекта офис проекта (штаб) осуществляет планирование проекта, которое заключается в детальной разработке последовательности, сроков, и способов действий участвующих в нем сил и средств, разработке и оформлении документов, подготовке соответствующих расчетов. При этом руководитель проекта непосредственно руководит планированием.

По завершении планирования руководитель проекта доводит свой замысел (основу решения) до подчиненных (руководящий состав проекта и руководители структурных подразделений проекта) и ставит им задачи; уточняет, при необходимости, сроки; организовывает всестороннее обеспечение и управление; в назначенное время приступает к началу осуществления проекта [12, 13].

PMBOK нам рекомендует примерно такой же вариант и алгоритм работы и указывает нам огромное количество планов. Но не дает нам инструмент для управления таким проектом, так как управлять с таким объемом планов проектами с высокой долей неопределенности просто невозможно, в связи с их высокой скоротечностью и динамичностью. В этом случае управлять ими можно только в том случае, если свести все планы в один. Для этого следует разработать сводную плановую таблицу взаимодействия - согласования действий, где в одной таблице сведены все планы в сокращенном виде с указанием временных, целевых, ресурсных и качественных параметров [12, 13]. Сводная плановая таблица взаимодействия - согласования действий разрабатывается, обычно, в графическом виде с применением условных обозначений, но возможно разработать ее и в табличном виде [12, 13].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, PMBOK не дает целостного и системного подхода для управления проектами, а формулирует только лишь процессный подход на основе множества планов, которые не сведены в единое целое;

формулирует фазы проекта и названия групп процессов, не раскрывая при этом их содержание и алгоритм работы руководителя проекта.

В то же время отечественная наука и практика дает нам возможность системного управления проектами на основе управленческих решений и дает нам инструменты для управления (уяснение указаний старшего руководителя, оценка обстановки, управленческое решение, сводная плановая таблица взаимодействия - согласования действий и т.д.).

Перспективы дальнейшего исследования:

• -    раскрыть содержание каждого пункта решения (дополнить вопросами, которые изучает руководитель проекта при принятии решения);

• -    сформулировать дальнейший алгоритм работы руководителя проекта (организация планирования проекта, постановка задач и т.д.);

• -    разработать пример (кейс) для проверки применимости данного варианта работы при управлении проектами.