Декомпозиционный анализ покрытия территории

Актуальность. Стратегия развития компании связана с рядом управленческих решений.    Научно- методическое              обеспечение стратегических решений начало развиваться с конца 40-х гг. прошлого столетия, наиболее активно стали появляться методики и инструменты стратегического планирования в 1950– 1960 гг. (Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание.

СПб.: Питер, 2009; Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / пер. с англ. М.: Вильямс, 2013; Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2011; Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: Вильямс, 2009; Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001; Пригожин И. От существующего к возникающему. М.: Наука, 1985). Наиболее часто используется матрица векторов развития бизнеса (Ansoff I., 1965) (см. таблицу), простота инструмента позволяет топ-менеджменту в первом приближении понять, куда двигаться в своём стратегическом развитии. В основу своей матрицы И. Ансофф положил два параметра, которых в целом достаточно для принятия предварительного стратегического управленческого решения. Данная матрица, на наш взгляд, наиболее актуальна для торговых компаний, что подтверждается повсеместным использованием её СЕО (CEO (англ. ChiefExecutiveOfficer – главный исполнительный директор) – высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, президент, руководитель).

Определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне) менеджментом крупных и растущих торговых компаний. Один из параметров географического роста компании положен в основу стратегических решений, по нему легко ориентироваться по направлению движения компании и разрабатывать стратегии роста, эту стратегию можно охарактеризовать как экспансию новых территорий и выход на новые локальные рынки.

Таблица – Матрица векторов развития бизнеса

		Рынок
		Старый	Новый
Товар	Старый	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
	Новый	Товарная экспансия	Диверсификация

Для крупных оптовых торговых компаний наступает момент, когда развитие бизнеса требует стратегических решений, в частности можно говорить о стратегиях охвата новых географических рынков. Для многих оптовых компаний становятся критичным границы старого географического рынка, и рост бизнеса требует выхода за рамки старых рынков, что соответственно требует определения границ влияния компании на региональный рынок. Расширение географических границ влечёт за собой решение по качеству охвата новых локальных рынков по их покрытию дистрибутивной сеткой, что обеспечивает физическое присутствие продуктов компании на новых территориях и обеспечивает доступ потребителя к товарам и услугам компании. В рамках принятия стратегического решения выхода на новые территориальные рынки СЕО менеджменту компании требуется принимать ряд дополнительных решений, которые обеспечат качество управленческого решения (Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002; Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. СПб.: Питер, 2003).

Дизайн исследования. Предваряя настоящую статью, хотелось бы привести некоторые оговорки: статья носит в большей степени описательный характер, некая попытка осознания результатов стратегических решений компании, декомпозиционный анализ носит характер предварительного исследования, без глубокого экономического анализа обосновывающий принятия управленческого решения. В качестве объекта исследования послужила компания «Эй-Пи Трейд» (г. Хабаровск), крупнейшая дистрибуторская компания российского Дальнего Востока, основанная в 1995 г., представляющая на дальневосточном рынке такие компании, как «Procter&Gamble», «4 сезона» («Upeco», «Русский отдых», «Грация», ТК «Р.О.С.Т. XXI», «Дилси», объединённые в группу товаров «4 Сезона» (4С)), «Нестле». Выбор объекта обусловлен тем, что компании «Эй-Пи трейд» в течение десяти лет удалось выстроить стройную систему дистрибуции в регионе, позволившую практически полностью охватить Дальневосточный регион, кроме

Чукотского автономного округа и островов Курильской гряды (при этом мы можем допустить возможность того, что товарные потоки могут поступать через каналы, которые не контролируются компанией, через соседние территории, например Магадан и Сахалин).

Предмет исследования. Предметом исследования была выбрана стратегия охвата географического рынка в рамках Дальневосточного федерального округа.

Результаты исследования. Компанией «Эй-Пи Трейд» используется комбинированный подход стратегии охвата рынка. В рамках данной статьи нам интересна стратегия географического охвата регионального рынка, локального игрока оптового регионального рынка Дальнего Востока в категории FMC-GFMCG – FastMovingConsumerGoods (товары постоянного (повседневного) спроса). В качестве стратегии охвата региона послужила стратегия создания филиалов и партнёрских компаний (дилеров) на новых географических рынках (филиалы в 11 городах Дальневосточного федерального округа и суб-дистрибутора в Магадане) (Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; Growth Strategiesfor High Tech Firms; The Grazi-adio Business Report; Spring 1998.) Оценивая эти стратегии, можно сказать, что при использовании первой стратегии строительство филиалов требует значительных инвестиций, соответственно в целом можно говорить об уровне риска выше среднего, а при дилерских контрактах уровень риска средний. Говоря о риске, необходимо отметить, что риски выше среднего покрываются элементом управляемости (Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999; Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001; Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск: Новое знание, 2003) и более высокими экономическими показателями филиальной системы. Компания при выходе на новые географические рынки учитывает множество факторов и проводит предварительный коммерческий расчёт с целью выявления целесообразности строительства филиала или выбора партнёра на территории, только после этого компания принимает решение выхода на тот или иной рынок. Учитывая опыт работы компании в Дальневосточном регионе, необходимо отметить, что уровень конкуренции на новых географических рынках незначительный, и им можно в целом пренебречь, также следует учитывать общую политику и поддержку компании «Проктер энд Гэмбэл» в области дистрибуции в России, в частности на Дальнем Востоке. В целом всё это позволило «Эй-Пи Трейд» занять лидирующие позиции в оптовом сегменте потребительского рынка региона (следует учесть, что компания выделилась из другой динамично развивающейся компании, которая имела определённые наработки по Дальневосточному региону).

Опыт компании весьма примечателен, поскольку стратегии реализуются в сложнейших рыночных условиях российского Дальнего Востока. Во-первых, удалённость от центра Российской Федерации; во-вторых, слабая транспортная, информационная и прочая инфраструктура, обеспечивающая товародвижение в регионе; в-третьих, практическое отсутствие современного складского хозяйства; в-четвёртых, огромные территории и расстояния, ведущие к низкой плотности заселения дальневосточных территорий; в-пятых, большая часть территорий попадает под понятие «северные широты» как следствие сложности в логистике; в-шестых, недоразвитый финансовый рынок; в-седьмых, непомерные тарифы (Балалаев А.С. Формирование логистической транспортнологистической системы Хабаровского края: подходы, решения. Хабаровск: изд. ДВГУПС, 2008).

Уровни декомпозиции. Первый уровень. С целью анализа дистрибутивной системы компании используем четыре уровня декомпозиции.

Рисунок 1 – Схема запитывания региональной дистрибутивной системы

компании «Эй-Пи Трейд»

В качестве первого уровня мы взяли систему запитки региональной дистрибутивной системы. Как видно из схемы, основные поставки идут с западной части России, из основных транспортно-логистических центров – Москвы, Санкт-Петербурга и т.д. Обращает внимание расстояние, которое необходимо покрыть для поставок в региональные центры распределения. На входе в дистрибутивную систему компании мы можем наблюдать три основных входа запитки системы. Исторически Хабаровск является головным центром дистрибутивной системы, но со строительством в Приморском крае складов класса «А+», город Артём становится одним из ведущих центров получения и обработки грузов с западной части России. Особый интерес вызывает Благовещенский филиал, имеющий собственную нитку поставок и собственную зону покрытия.

Данная особенность связана с который имеет своеобразное ответвление местоположением данного филиала, от Транссибирской магистрали.

Рисунок 2 - Основные центры запитки

Основной транспорт поставок -железнодорожный, что, наверное, логично, поскольку объёмы превышают загрузку автомобильного, но не дотягивают до водного транспорта.

В этой связи следует отметить рост автомобильных перевозок в регионе, прежде всего связанный с ростом плотности дорожной сетки и класса автомобильных дорог. Так, в частности, автомобильная магистраль федерального значения М-60 «Амур» оживила перевозки крупнотоннажными автомобилями, строительство и реконструкция дорожной сетки и транспортной инфраструктуры внутри региона местных линий позволят сократить издержки перевозок (Силантьев А.В. Развитие рынка грузовых унимодальных перевозок Восточной

Сибири. Иркутск : БГУЭП, 2013).

Площадь складских помещений 3 200 кв.м.

Количество единиц техники 2 погрузчика, 14 машин.

ф. Благовещенск:

Площадь складских помещений 3910 м2

Количество единиц техники 9 автомобилей; 4 погрузчика ф. Комсомольск:

Площадь складских помещений 1080 kbjvl+200 кв.м, антресоль

Количество единиц техники 1 погрузчик; 4 автомобиля

Магадан

П.-Камчат

Якутск

Комсо ьск-на-Амуре

Сов. Гавань овск

Благовещен

Дальневосточный ФО

X Находка

Артем

Ю.- Сахалинск

I Дальнереченск Уссурийск -ж .

ф. Хабаровск:

Площадь складских помещений склад класса А5700 кв.м.

Количество единиц техники 5 погрузчиков; 10 автомобилей ф. Артем:

Площадь складских помещений 2-а складских помещения класса А, общей площадью 25 000кв.м.

ф. Уссурийск:

Площадь складских помещений 1700 кв.м.

Количество единиц техники 1 погрузчик; 9 автомобилей ф. П.-Камчатский:

Площадь складских помещений 2223 кв.м.

Количество единиц техники 2 погрузчика; 4 автомобиля ф. Дальнереченск:

Площадь складских помещений 1000 кв.м.

Количество единиц техники 3 автомобиля