Делегирование полномочий для принятия эффективных решений

О дной из тенденций трансформации современного общества является движение к интенсивному информационному развитию. Рост сектора информации усложняет процедуру принятия эффективных решений. Поэтому в управлении процессом принятия решений делегирование полномочий приобретает все более важный характер. Кроме того, ориентация на эффективное использование научно-технических, инвестиционных и финансовых ресурсов заставляет сегодня сфокусировать внимание компаний на структурах, для которых характерно сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, повышение статуса персонала.

СЕВАСТЬЯНОВА Ирина

Процессы архитектурной перестройки организаций от высоких к плоским, происходящие в индустриально развитых странах, затронули и российский менеджмент. Высокотехнологичные, направленные на создание инновационных продуктов отечественные компании на практике убеждаются, что динамичная турбулентная бизнес-среда требует высокой скорости обработки обширной информации и оперативного реагирования на внешние воздействия. В этих условиях уместным становится стиль руководства с вовлечением подчиненных в процесс принятия решений. Центр принятия решений переносится туда, где возникает проблема и откуда поступает информация. Эффективные менеджеры, извлекая уроки из преобразований, происходящих в современных организациях, используют делегирование полномочий как средство индивидуального и организационного научения, что важно для быстрого принятия решений в динамичной среде.

В основе делегирования полномочий лежит принцип децентрализации, согласно которому процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, тесно связанным с конкретными проблемами. Отказ от сложившихся стереотипов централизации, когда указания спускаются свыше по системе команд и контроля, и переход к групповому решению проблем создают условия для интеграции функций и обеспечивает базис для адаптации структур к меняющимся условиям.

Опыт децентрализации в структурах управления свидетельствует о ряде преимуществ такой организационной перестройки1. Использование плоской организационной структуры способствует совершенствованию профессиональных навыков руководителей, повышению творческого характера управленческого труда, возникновению стремления внести вклад в рост и развитие компании.

Система эффективных неформализованных коммуникативных каналов и процедур связи с людьми общепризнана1. Значительное число сотрудников различных организаций согласны больше и лучше работать при условии предоставления им возможности принимать участие в решении вопросов, затрагивающих их работу.

В высокотехнологичных отраслях, где скорость конкурентных и технологических изменений высока, благоприятные возможности оказываются кратковременными, а наличие полной информации становится скорее исключением. Структуры управления, изначально сконцентрированные на необходимости соответствовать заведенному в прошлом порядку вещей, препятствуют адаптации компаний к потребностям эпохи информационных перегрузок.

Большинство инновационных решений в условиях вертикально нисходящего организационного строения принимаются не на основе имеющейся информации и логики, а скорее на основе политики и эмоций. Важнейшими навыками становятся умение создавать союзы, привлекать к себе внимание, заручаться поддержкой высшего руководства, а также направлять процесс принятия решения в нужное для себя русло. И такой рациональный элемент в деле принятия решения, как информация, становится всего лишь орудием поддержки политического решения. Очень часто высшее руководство видит свою задачу только в том, чтобы выявлять недостатки под вывеской проверки достоверности информации или рассмотрения предложения.

Негативное влияние оказывает и тот факт, что компании обращают больше внимания на процесс, а не на результат своей деятельности. В таких условиях результатом является снижение темпа принятия решений на корпоративном уровне, уменьшение степени ответственности за принятие решения и продвижение предложений, не сопряженных с риском. Упуская из виду важность делегирования полномочий или того, что требуется для роста его эффективности, многие руководители терпят неудачу именно в то время, когда их организации становятся большими.

Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организационных структур управления, необходимо находить приемлемое соотношение централизации и децентрализации в зависимости от таких факторов, как размеры организации, технология производства, внешняя среда. Процесс принятия решений на низших уровнях должен дополнять высокую систему управления и быть частью процессов ежедневного принятия решений.

В случае передачи полномочий низшим уровням без закрепления соответствующих ресурсов может быть полезна деятельность в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов. Более высокая степень децентрализации, предполагающая передачу процесса принятия решений в низовые звенья, заключается в том, что различные организационные функции подвергаются значительному влиянию решений, принятых на низших уровнях. Плоские организационные структуры с максимальной децентрализацией создают условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей и уменьшают административную дистанцию между уровнями управления.

Децентрализация не означает отмену контроля. Организации с меньшим числом уровней управления и широким охватом системами контроля оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные структуры. Четкий контроль за результатами работы является одной из главных предпосылок эффективного делегирования. Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и соответствующие для этого полномочия, необходимо ясно представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных и когда эти результаты должны быть достигнуты.

Делегирование часто оказывается безрезультатным из-за трудности преодоления таких глубоко укоренившихся в человеческом поведении свойств, как опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность. Кроме того, на деле большинство руководителей предпочитают иметь сотрудников, явля- ющихся отражением их самих. В связи с этим существует опасность того, что делегирование, «привязанное» к стилю и программе работы менеджера и его начальника, окажется неэффективным. Искусство передачи полномочий во многом зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передавать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять сотрудникам и стремления осуществлять общий контроль.

Возрастание социальной роли человека и усложнение технико-экономических условий функционирования организаций диктуют необходимость перехода от индивидуальных методов принятия решений к групповым, сохраняющим параметр иерархичности. Высокая неопределенность среды усиливает стремление организаций, использующих нерутинные технологии, к децентрализации и делегированию полномочий по принятию решений.

Делегирование полномочий не является способом ухода от ответственности. Для действенного делегирования необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Руководство должно делегировать сотрудникам полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые они приняли на себя ответственность. В свою очередь высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненных. Такая форма разделения управленческого труда облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Если делегирование осуществляется в соответствии с ожидаемым результатом и четким распределением полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления, то это будет лучшим способом, повышающим эффективность принятия решений руководителями среднего и низшего звеньев. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается, результатом чего является отказ работников от передачи им дополнительных полномочий. Инициативы, связанные с усилиями по «строительству» взаимоотношений, выделением главного, четким пониманием сущности распределения полномочий, ответственности и обязанностей, выступают гарантами принятия эффективных решений.