Демотивация персонала: причины и стратегии устранения

На сегодняшний день в сфере управления персоналом организации остро стоит проблема демотивации. Если процесс мотивации – это действия, направленные на побуждение человека к достижению целей, то демотивацию можно определить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается. Проявляется это следующим образом: на определенном этапе профессиональной деятельности сотрудник теряет инициативу, начинает негативно высказываться о своей деятельности, коллегах, компании, руководителе, под разными предлогами отказывается от выполнения задач, перекладывая обязанности на других или вовсе не заботясь об их осуществлении. У демотивации есть еще один значительный минус - она заразительна: если один человек в компании постоянно жалуется на работу и руководство, его негатив может распространиться на коллег. Если факт демотивации проявляется через выше обозначенные признаки, то перед управляющим составом, как правило, стоят следующие задачи:

• -    выявление причин сложившейся ситуации;

• -    определение круга мер по их устранению;

• -    разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными недочетами в работе с персоналом.

Снижение мотивации происходит в несколько этапов. Первый характеризуется растерянностью сотрудников, которые перестают понимать, что нужно делать и почему работа не ладится. На этой стадии работники еще легко контактируют с коллегами, возрастает производительность труда, потому что они пытаются справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы.

Поведение сотрудников на втором этапе носит несколько демонстративный характер, при непосредственном общении с руководством работники склонны либо замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем, качество работы остается удовлетворительным.

Следующий, так называемый этап «подсознательной надежды», отличается тем, что сотрудники стараются работать достаточно много и с хорошим качеством в надежде зарекомендовать себя с лучшей стороны, получить признание руководства и побудить к улучшению дел.

Четвертый этап - «разочарование» - характеризуется тем, что производительность и качество труда снижается до минимально допустимого уровня: сотрудники выполняют свои обязанности, но инициативы не проявляют. Это своего рода «поворотный пункт», когда еще возможен переход к более благоприятному развитию ситуации.

Наиболее очевидный симптом пятого этапа - «потери готовности к сотрудничеству» - попытка сотрудников подчеркнуть словами или поступками, что данная работа - не их дело. Они пытаются максимально сузить границы своих обязанностей, начинают заметно пренебрегать работой, деформируется система моральных ценностей, в коллектив вносится разлад.

Заключительный, шестой, этап проявляется в том, что, окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудники либо переходят на другое место, либо начинают относиться к работе как к каторге.

Просчеты в мотивации персонала могут происходить на различных этапах работы [8]. Большинство ошибок, приводящих к последующей демотивации, возникают на стадии входа в компанию из-за наема сотрудников, для которых главным мотиватором является не сама работа, а, к примеру, деньги. Это оборачивается тем, что через некоторое время стимулы в виде зарплаты или хорошего коллектива перестают действовать, и человек теряет интерес. Другой крайностью может выступить ситуация, в которой кандидат настолько компетентен для предстоящей работы, что у компании практически не остается возможностей для дальнейшей реализации его потенциала.

Ряд ошибок допускается на этапе адаптации. При этом демотивация наступает, когда к сотрудникам применяется однотипный сценарий приспособления.

Ошибки, способствующие демотивации сотрудников, могут лежать в области обучения. Чаще всего они проявляются в том, что, во-первых, сотрудников не учат вообще, во-вторых, учат не тому, что действительно нужно, а в-третьих, учат сверх необходимого.

Ошибки могут находиться и в плоскости реализации мотивационных мероприятий, когда система мотивации строится на одном или двух наиболее распространенных мотивах. Тогда как у работников имеются целые пласты потребностей, а соответственно и иных мотиваторов, потенциал которых не используется.

Наконец, фактор демотивации часто проявляется после некачественной оценки профессиональной деятельности из-за субъективизма руководителей, отсутствия планирования карьерного развития подчиненных, низкого уровня компетентности экспертов при оценке.

В основе демотивации, могут лежать как личные, так и внутриорганизационные проблемы сотрудника. Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма выступают, например, проблемы в семье, эмоциональная    истощенность    человека    и    прочее.    Среди внутриорганизационных можно выделить следующие [1, 2, 3, 6, 7].

• 1.    Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают своего рода «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать личные мотивы и некую «среду обитания». Так вот реальная «среда обитания» обсуждается мало, потому что кандидаты бояться задавать вопросы. В результате у потенциального сотрудника могут сформироваться завышенные  ожидания, которые расходятся  с действительным

• 2.    Неиспользование навыков сотрудника. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на нее по каким-либо личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев скорее всего начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам.

• 3.    Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно высказывают новые идеи - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе. И чаще всего от этих идей отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

• 4.    Отсутствие чувства причастности к компании. У работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они являются людьми второго сорта, которые работают исключительно из-за денег. Чтобы избежать подобной ситуации следует привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании.

• 5.    Отсутствие ощущения достижения. Рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того

• 6.    Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть.

• 7.    Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

• 8.    Отсутствие средств адаптации вновь прибывшего сотрудника: отсутствие процедуры введения в должность, рабочего места, инструментов.

• 9.    Ограниченные возможности технической базы. Приведу пример. Одна из полиграфических фирм сделала заявку на подбор менеджера по продажам. Объем заказов, найденный новым сотрудником, не мог быть выполнен из-за устаревшей технической базы. Желание видеть в команде лучших из лучших подчас затмевает у руководителей способность объективно оценивать собственные силы.

• 10.    Наличие постоянного источника стресса, которым в организации могут стать недостаток чего-либо, затяжные конфликты, загрузки непрофильными и неинтересными обязанностями и другое.

• 11.    Отсутствует системный подход к мотивации персонала. Очень часто компании демонстрируют разнонаправленные действия в сфере мотивации персонала. Часто бывает, что материальной мотивацией (оплатой труда) занимается одно подразделение, предположим, финансовая служба или бухгалтерия, нематериальной мотивацией (грамоты, плакаты, доски почета и т.п.) занимается HR служба, а непосредственной мотивацией – руководители подразделений.

• 12.    Отношение к персоналу как к противоборствующей стороне. В компании может идти разделение на «мы» и «они». Так рождается параллельная жизнь:  компания отдельно, персонал отдельно. Отсюда возникает

• 13.    Вся мотивация построена на фразе Г.Форда: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». Это значит, что компания использует только материальную мотивацию, в то время как у сотрудников есть целые пласты потребностей, а значит и потенциальных мотиваторов, которые остаются неудовлетворенными.

• 14.    Нововведения осуществляются без должной подготовки, анализа ситуации в компании, апробации и оценки последствий.

• 15.    Компании делают чрезмерный уклон на коллективные подходы, команды и прочее. Ищутся командные игроки, вознаграждаются командные усилия, весь упор сделан на команду, забывая, что основа любой организации, её движущая сила – личность.

• 16.    Вознаграждения и результаты не связаны никак, либо связаны таким образом, что подчиненные уверены: не стоит или невозможно достичь тех результатов, за которые будет выплачено вознаграждение.

• 17.    Система мотивации перекошена в сторону наказаний, когда у работника есть масса причин, за которые его могут оштрафовать, и 2-3, за которые премируют. Поэтому проще что-то не сделать, чем приложить усилия и заработать премию.

• 18.    Система не прозрачна, субъективна и непонятна: работник не может понять, почему он получил именно столько за данный месяц, и объяснить ему это никто не может. Особенно потенциально опасны ситуации, при которых руководитель распределяет премии между работниками без формальных критериев. Например, объявляются принципы, по которым он имеет возможность заработать определенный процент от объема продаж. Человек видит свои возможности и упорно добивается цели. Однако по результатам вместо полученной суммы получает гораздо меньше ранее обозначенной суммы, потому как всплывает система штрафов или особые условия. Успешному работнику достаточно один раз продемонстрировать подобный подход, и в лучшем случае он снизит обороты, а в худшем - покинет компанию либо просто станет ее обманывать.

• 19.    Правила игры меняются настолько часто, что работники не успевают или перестают следить за ними. Так приживается принцип «трех ящиков»: поручили дело — не спеши выполнять, положи в нижний ящик; если напомнили, переложи во второй; напомнили еще раз — можешь выполнить.

• 20.    Ряд менеджерских ошибок, которые можно объединить под названием «неадекватный стиль управления»: чрезмерный контроль, отсутствие

положением дел в компании. Вскоре после начала работы он обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста нет, коллектив представляет собой закрытые группы сотрудников. Результат -внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа. В связи с этим важно предоставлять максимум реалистичной информации об организации еще в процессе отбора кадров.

момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение длительного срока. Лучше периодически создавать краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Для долгосрочных проектов рекомендуется разделять их на составляющие этапы, подводить промежуточные результаты и поощрять за их достижение.

разделение на правила для руководителя и правила для сотрудников. Естественно, это нигде не прописывается, но на практике начальство в большинстве случаев оставляет для себя право игнорировать установленные для подчиненных правила. Подобные нарушения подают пример того, что всегда есть исключения, и в конечном итоге превращают правила скорее в формальный документ.

обратной связи, игнорирование непроизводительности, отсутствие психологической поддержки, недостаток внимания к вопросам подчиненного, не предоставление промежуточных результатов эффективности труда сотрудника, некорректность оценки работника, неэффективное решение служебных проблем работника.

Типичные ошибки мотивирования можно пояснить и на конкретных примерах из практики управления[9]:

• а)    Сдерживать энтузиазм других людей. Когда Э. Семменс, в настоящее время директор консалтинговой компании, был активным молодым учеником и работал в Австралии в сфере добывающей промышленности, он старался произвести большое впечатление на работодателя, и однажды был ошеломлен, когда ему предложили прилагать меньше усилий. Его начальник, имевший иной подход к вопросам трудовой этики, однажды сказал: «Я не знаю, что тебе говорили во время учебы, но не работай так усердно. Нам не платят за это».

• б)    Забывать о том, кто руководитель. « Нет ничего более печального, чем руководитель, который хочет поговорить о своих проблемах, а не решать ваши» - говорит Дж. Миддлетон, исполнительный директор компании Common Purpose. Ей однажды пришлось утешать руководителя, который неожиданно начал рыдать после того, как в течение двух часов рассказывал о своих проблемах. «За это время я успела подумать о тысяче разных вещей, в том числе и о том, почему он получает в три раза больше меня, а я вынуждена его утешать? После этого я решила не задерживаться долго в этой компании» - говорит она.

• в)    Слепо следовать справочным пособиям. «Для мотивирования необходимо узнать людей и понять их индивидуальные особенности» -говорит Г.Браун, директор школы бизнеса в Ньюкасле университета Нортумбрии. Поэтому когда руководитель пытается слепо следовать советам, представленным в справочных пособиях, результаты мотивации будут печальными.

Для выявления причин демотивации персонала используются различные приемы [5]. На начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на актуальные вопросы, падение мотивации можно предотвратить. Более эффективной может стать многосторонняя диагностика, когда руководитель оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо, если заметно снижается продуктивность работы всего коллектива. В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой.

Следующий шаг - устранение причин демотивации. Однако ликвидация причин имеет смысл только в случае, когда демотивация носит ситуационный характер. Если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой, то избавить коллектив от таких людей будет гораздо полезнее. Если речь идет об одной из ключевых фигур для компании, за нее стоит «бороться». Но это не значит, что нужно выполнять все требования этого человека. Скорее его стоит перевести на участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить имеющиеся знания и навыки по-новому.

Устранение причин демотивации персонала организации должно осуществляться системно, а конкретные приемы и методы – макисмально адаптированы к ситуации. Выделяют следующие стратегии преодоления демотивации [8]:

«Формальные» решения: некая активность, предназначенная вовлечь сотрудников в деятельность компании, сохранить их интерес, разнообразить рабочие будни. Подобные решения могут выглядеть в виде запланированного совместного отдыха, необычных подарков, нестандартного корпоративного мероприятия и т.д.

«Точечные» решения. Необходимость их принятия и реализации возникает, когда демотивация отмечается у одного конкретного сотрудника и требует быстроты реагирования. Опыт показывает:   один немотивированный работник способен распространить свое настроение на остальных сотрудников, особенно, если это неформальный лидер. «Точечные» решения могут выглядеть в виде совместного обсуждения происходящего, пересмотра должностных обязанностей и т.д.

«Системные» решения. Они необходимы в ситуациях, когда большая часть сотрудников компании утратила интерес к работе, трудится вяло, в компании постоянно возникают конфликты и напряженность. В рамках комплексного решения проблемы демотивированного персонала совершенствуется система управления персоналом: конкретизируются требования к кандидатам, налаживаются адаптационные процессы, обучающие мероприятия, индивидуально разрабатываются схемы мотивирования и стимулирования и т.д.

Успех в устранении причин демотивации персонала будет отмечен при появлении ряда признаков мотивирующей организации труда [4]:

• 1.    Любые действия персонала осмысленны.

• 2.    Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.

• 3.    Каждый хочет показать свои способности и значимость.

• 4.    Каждый стремится выразить себя в труде.

• 5.    Каждый человек стремится к успеху, а успех без признания приводит к разочарованию.

• 6.    Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения принимались без учета их знаний и опыта.

• 7.    Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

• 8.    Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.

• 9.    Сотрудники остро реагируют, если полученные результаты приводят к тому, что их больше загружают.

• 10.    Имеется свободное пространство для инициативы в организации.

Перечисленные признаки дают развернутое представление о мотивации труда и, опираясь на них, руководителю следует выстраивать свое взаимодействие с подчиненными во избежание демотивации в любых ее проявлениях.