Диагностика развития организационной культуры

Очень сложно недооценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании.

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Организационная (корпоративная) культура - это один из ключевых факторов, определяющих успех компании. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели1.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Организационная культура в последнее десятилетие входит в число социальных объектов, вызывающих постоянный научный и исследовательский интерес не только у теоретиков, но и у практиков.

Исследовательские представления о структуре, функциях и целях использования организационной культуры отличаются многообразием, и ряд ученых применяют в изучении организационной культуры собственные и заимствованные модели. Сложность и нелинейность системы организационной культуры не дает возможности рассматривать и диагностировать ее при помощи плоскостных моделей. Единство подхода к ее изучению заведомо обрекает исследователя на ошибку. Количество ракурсов, под которыми может быть рассмотрен данный социальный феномен, весьма велико и, определяя их, теоретики и практики должны, прежде всего, обозначить тот круг вопросов, на которые необходимо получить ответы, исследуя организационную культуру1.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы.

Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры:

• 1)    Самый основной этап заключается в выработке миссии и стратегии организации. Ведь для того чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

• 2)    Далее можно выделить такой этап формирования организационной культуры, как изучение уже сложившейся организационной культуры. Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Определив желательное состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

• 3)    После изучения сложившейся организационной культуры необходимо начать этап разработки организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения сотрудников.

Стоит отметить, что существуют методы, которые позволяют организационной культуре перестроиться, сформироваться и развиваться в том направлении, которое было выбрано на этапе разработки организационной культуры. Можно выделить целый ряд таких методов:

• 1.    Стратегия поведения руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

• 2.    Заявления, призывы, декларации руководства . Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.

• 3 .    Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но в то же время обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

• 4 .    Система стимулирования . Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

Теперь перейдем непосредственно к цели диагностики организационной культуры и методам диагностики. Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом – визуализация существующей корпоративной культуры.

Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения, попросту вмешиваться. При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства1.

Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью.

Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников. Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (какая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации: опрос клиентов и поставщиков; фотография рабочего дня руководителей;

участие в собрании трудового коллектива; групповое интервью; эксперимент (например, симуляция рекламации).

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры.

Между перечисленными методами нет жестких границ, они в чем-то взаимодействуют между собой, взаимно пересекаются, дополняют друг друга. Скорее, следует говорить об акценте в той или иной группе методов на решение определенного круга задач диагностики организационной культуры. Для этого требуется применение методов исследования и диагностики, обработки и интерпретации. Зная личностные особенности человека, степень их соответствия целям и задачам организации, мы, возможно, будем вынуждены как-то корректировать эти особенности, а, значит, использовать методы терапии и коррекции, а также методы мотивирования и управления. При этом может возникнуть необходимость создать среду общения и проявить творческий подход в приложении указанных методов к реальной жизненной ситуации.

Как отмечает И. С. Шаповалова, каждый элемент организационной культуры имеет собственные показатели и критерии эффективности, которые могут быть оценены исследователем. Совокупность показателей элементов каждой подсистемы (идеология, управление, персонал) позволяют сделать вывод об уровне ее развития. Установление проблемного поля на основе анализа диагностических показателей дает возможность оптимизировать, прогнозировать и формировать желаемую организационную культуру1.