Диагностика существующей системы стимулирования персонала (на примере предприятий пищевой промышленности)

Эффективная деятельность предприятия предполагает управление финансовыми, сырьевыми, информационными, трудовыми и другими ресурсами. Одним из важнейших ресурсов компании является персонал. От того, насколько правильно, логично и четко построена система управления персоналом, во многом зависит эффективность деятельности организации.

Важным элементом системы управления персоналом служит мотивация. Известно, что современная практика выделяет две составляющие мотивации — монетарную и немонетарную.

В монетарной мотивации центральным является формирование компенсационной политики. Компенсации выполняют компенсирующую и мотивационную (стимулирующую) функции. В современной практике в компенсациях вычленяются три основных компонента: должностной оклад и надбавки к нему за квалификацию и особые условия работы; премиальная система — за результат; система бе-

нефитов — за принадлежность к предприятию.

В немонетарной мотивации обычно выделяются: система управления организационными технологиями, система субординационных отношений, востребованность профессиональной компетенции сотрудников, управление их карьерным ростом, лояльность к компании, эффективность системы обучения, корпоративные ценности и др.

Управление системой мотивации является важнейшей функцией руководителя предприятия. Конкретные задачи по ее формированию возлагаются на отдел персонала. Важнейшими задачами специалистов по управлению персоналом считаются контроль за состоянием его удовлетворенности условиями мотивации в компании, обеспечение связи ее с конкретными целями и задачами каждой должности, выявление соответствия системы мотивации тенденциям рынка оплаты труда.

Цель статьи — описание методики оценки удовлетворенности персонала действующей системой мотивации. Методика прошла неоднократную апробацию в ряде компаний Санкт-Петербурга из различных сфер деятельности. Этот продукт носит название «Барометр мотивации персонала компании».

Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение от сотрудников информации об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию, прежде всего на удовлетворенность своей работой. Анкетирование может быть как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных ценностей и ряда других факторов.

Анкетирование может охватывать и весь персонал компании, и персонал отдельных подразделений. Опрос может состоять из четырех разделов: 1) постановка задач и планирование работы; 2) руководство и взаимоотношения меж ду руководителями и подчиненными; 3) обучение и развитие; 4) мотивация, удовлетворение работой. Оценка осуществляется по ранговой 5- или 10-балльной шкале по вопросам, включающим монетарные и немонетарные факторы системы мотивации.

Например, к немонетарным факторам мотивации в анкете могут быть отнесены следующие позиции:

• •    Работа в моем отделе хорошо спланирована и организована.

• •    В настоящий момент у меня есть достаточно возможностей повлиять на планирование моей работы.

• •    Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями.

• •    Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе.

• •    Было бы здорово получить дополнительное образование в области моей профессиональной компетенции.

• •    Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников в свободное время тому, что я знаю и умею делать хорошо.

К монетарным факторам мотивации в анкете могут быть причислены, например, следующие:

• •    Оплата, которую я получаю за мою работу, хорошо соответствует моему выполнению этой работы.

• •    Меня удовлетворяет система материального стимулирования моего труда в компании.

• •    Было бы очень важно иметь программу негосударственного пенсионного страхования на предприятии.

• •    Я мог бы работать лучше в другом подразделении компании.

• •    Работа, которую я выполняю, мне очень нравится.

В описываемой методике обычно используется 5-балльная шкала. При выставлении других оценок, например «О» или «6», они при подсчете не учитываются.

Методика проводимой работы может быть рассмотрена пошагово.

Шаг № /. Разработка анкеты в соответствии с целями и задачами исследования.

Шаг №2. Согласование и утвер- ждеиие анкеты с руководством компании.

Шаг № 3. Подготовка бланков и проведение анкетирования.

Шаг № 4. Обработка результатов анкетирования с помощью Microsoft Excel. Результаты представляются в виде сводной таблицы (см. для примера табл. 1).

Шаг № 5. Анализ оценок по отдельным вопросам раздела, проводимый для выделения особо значимых факторов, существенно влияющих па систему мотивации персонала.

Таблица 1

Первичные данные анкетного опроса персонала

Вопрос	Ответы респондентов				=: ч га ю ix Е О	Разброс оценок (количество)					Разброс оценок в баллах, %
	1	2		п		2 л и О X =: к X и 5 о	с Ч о t S н $ О и К « - 5 о о g.s О !°	О н X о	К о V о и о к о* X ri	о к к ь* л У " ° ° 2 У X r 3 ^ СО	5	4	3	2	1
Работа в моем отделе хорошо спланирована и организована	5	4		4	4,5	44	28	9	3	0	52	33	И	4	0
				...		...					...	...
Было бы очень важно иметь программу негосударственного пенсионного страхования на предприятии	4	4		3	3,8	34	23	21	5	1	40	27	25	6	1

Так, на одном из предприятий, где было опрошено 84 сотрудника, анализ показал, что они не выразили удовлетворения от существующей системы планирования и организации работы. Средний балл оценки составил всего 3,5. 10 % сотрудников указали, что организация и планирование работы в их отделе неудовлетворительные.

Еще ниже оказалась оценка в ответах на вопрос о возможности сотрудников влиять на планирование своей работы -3,2 балла. Только 19 % ответили, что они могут повлиять па планирование своей работы, тогда как 29 % выразили абсолютно противоположное мнение. Нейтральную позицию занял 21 % сотрудников.

Востребованность профессиональных знаний в рабочем процессе предприятия оценивается достаточно высоко. Средний балл составляет 4,2.

Большинство сотрудников хотели бы получать дополнительное образование в области профессиональной компетенции. На это указали 94 % опрошенных. Только двое не видят такой необходимости.

Достаточно активно сотрудники относятся к идее выступить в роли внутреннего преподавателя для других сотрудников компании. Полностью или почти полностью согласны быть им 55 % от общего числа опрошенных.

Анализ вопросов, относящихся к монетарной мотивации, имеет весьма существенное значение при оценке удовлетворенности персонала. Проведение анкетных опросов на ряде предприятий города Санкт-Петербурга в апреле — июле 2002 года выявило, что степень удовлетворенности своей работой характеризуется как высокая и составляет 4,2 балла. На «удовлетворительно» ее оцепили 7 % сотрудников, «неудовлетворительно» — 1 %. Треть коллектива (33 %) оценила ее па «хорошо», почти половина — па «отлично».

Готовность к смене рабочего места высказали 22 % опрошенных, и еще 30 % затруднились с определением мнения по этому вопросу. Средняя оценка — 2,5 балла.

Опросы показали также, что на ряде предприятий Санкт-Петербурга средняя оценка удовлетворенности оплатой своего труда — 3,0 балла. Лишь 0,5 % работников ответили, что их заработная плата соответствует результатам их работы. При этом 22 % абсолютно не удовлетворены оплатой труда.

Таким образом, несмотря на удовлетворенность в целом своей работой, систему вознаграждения за труд сотрудники предприятий признают весьма несовершенной и очень близкой к неудовлетворительной.

Существующая система материального стимулирования воспринимается противоречиво. Только 39 % респондентов удовлетворены действующей системой, из них абсолютно удовлетворены лишь 7 %. Однако почти столько же (38 %) оценили ее негативно. Средний балл оценки очень низкий — 2,9 (рис.).

Р и с. Удовлетворенность 'персонала системой материального стимулирования в компаниях Санкт-Петербурга

Шаг № 6. Анализ взаимосвязи оценок по отдельным вопросам раздела, проводимый с целью установления взаимосвязей выявленных факторов и оценок по отдельным вопросам с помощью корреляционного анализа. Он дает возможность проверить, ассоциированы ли наборы данных по величине: большие значения из одного набора данных связаны с большими значениями другого набора (положительная корреляция), или малые значения одного набора связаны с большими значениями другого (отрицательная корреляция), или данные двух диапазонов никак не связаны (корреляция близка к нулю).

Результаты корреляционного анализа представляются в виде таблицы (см. для примера табл. 2).

Анализ корреляционных связей в проведенных опросах показал, что плани-

Таблица 2

Корреляционный анализ вопросов

Вопросы	Коэффициент корреляции
	Номер вопроса
	1	2	3	4	5	6	7
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Работа □ моем отделе хороню спланирована и организована	1,00	0,22	0,34	0,11	-0,04	-0,04	0,10
2. В настоящий моменту меня есть достаточно возможностей повлиять на планирование моей работы	0,22	1,00	ОДО	-0ДЗ	0,15	0,15	0,00
3. Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями	0,34	0,10	1,00	0,06	0,04	-0,09	0,19

Окончание табл. 2

1 2 3 4 5 6 7 8 4. Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе 0,11 -0,13 0,06 1,00 -0,23 -0,16 0,36 5, Я мог бы работать лучше в другом подразделении компании -0,04 0,15 0,04 -0,23 1,00 0,03 -0,24 6. Было бы здорово получить дополнительное образование в области профессиональной компетенции -0,04 0,15 -0,09 -0,16 0,03 1,00 0,04 7. Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников в свободное время тому, что я знаю и умею делать хорошо 0,10 0,00 0,19 0,36 -0,24 0,04 1,00 рование и организация работы положительно коррелируют с вопросами, затрагивающими систему взаимоотношений в диаде «подчиненный — руководитель», то есть чем лучше построена система коммуникационных отношений, тем лучше спланирована и организована работа в отделах.

Опросы показали также, что степень корреляции вопросов, касающихся руководства и взаимоотношений между руководителями и подчиненными, достаточно высока. Более того, устойчивая система коммуникационных связей в отделах, помимо того, что зависит от системы взаимосвязей в системе отношений «руководитель — подчиненный», сильно влияет на степень организации работы в отделах и систему совместной постановки целей работы сотрудников. Она тем более развита, чем больше руководитель уделяет внимания не только тому, чем заняты его подчиненные, но и уровню их профессиональных знаний и умений.

Опрошенные сотрудники указывают на то, что чем больше руководитель интересуется их профессиональными знаниями и умениями, тем чаще они обсуждают необходимость дальнейшего обучения, тем лучше в отделе налажены система обмена информацией и сотрудничество и тем больше предложений сотрудников по улучшению работы принимаются во внимание руководителем.

Корреляционный анализ вопросов, связанных с монетарным стимулированием, показал, что желание сменить место работы тем менее выражено, чем равномернее распределена рабочая нагрузка между сотрудниками подразделения. Кроме того, сотрудник хочет сменить работу, если он уверен, что ему не хватает знаний об особенностях товаров и продукции компании.

Анализ свидетельствует также, что чем больше удовлетворяет сотрудника система материального стимулирования труда, тем больше нравится ему работа.

Шаг № 7. Анализ сильных и слабых сторон. Проведение такого анализа заключается в выделении сильных и слабых сторон с целью определения основных угроз и формулирования основных возможностей развития схем мотивации и компенсационной политики.

Шаг № 8. Формулирование основных выводов и рекомендаций по итогам анкетного опроса о состоянии системы управления персоналом в компании и развитии системы мотивации.

Шаг № 9. Подготовка материалов к презентации в Power Point.

Шаг № 10. Проведение презентации. Предоставление материалов руководству компании.

Применение «Барометра мотивации персонала компании» на практике показало, что преимуществом методики является ее простота, при этом она дает «срез» состояния мотивационной сферы предприятия, позволяет выявить потребности в необходимых изменениях — организационных, кадровых, мотивационных. Такие анкетные опросы могут быть полезны перед началом аттестации персонала, реструктуризации, при подготовке к изменению системы оплаты труда, оптимизации численного состава предприятия. Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.

Поступила 14.10.02.