Долгосрочные кадровые стратегии или операционное управление

Весьма распространенный сегодня термин «рынок работодателя», который в период кризиса якобы сменил «рынок работника» – это не более чем выдача желаемого за действительное. Сейчас, как, впрочем, и до кризиса, рынок принадлежит профессионалам и высококвалифицированным специалистам. Следует отметить, что высококвалифицированные специалисты – вовсе не топ-менеджеры, а системообразующие сотрудники, которые определяют успех бизнеса.

Можно с уверенностью констатировать, что в кризис на рынке труда в части дефицита квалифицированных кадров ничего принципиально не изменилось. И раньше, когда развитие бизнеса шло активно, профессиональных управленцев не хватало, и многие назначения проходили преждевременно. Специалист не успевал получить необходимые опыт и знания до того, как стать начальником. Карьеры развивались стремительно, хотя общеизвестно, что на воспитание профессионалов высокого уровня уходит от трех до семи лет. Из-за недальновидной кадровой политики, в некоторых крупных компаниях имеются должности менеджеров, замещать которые могут лишь узкопрофильные специалисты. Однако этих специалистов постоянно перекупают конкурирующие фирмы. Таким образом, осуществляется процесс ротации одних и тех же работников в разных компаниях. Безусловно, что это ведет к нестабильности деятельности предприятий, снижению темпов их развития.

Между тем крупные коммерческие структуры, имеющие долгосрочные планы в области стратегии развития и соответствующую им кадровую политику, всегда находили способы удовлетворения потребности в необходимых специалистах. Например, ориентируясь на самостоятельную подготовку работников и целенаправленно набирая с рынка молодежь – студентов старших курсов или вчерашних выпускников. Такие работодатели, как правило, имеют партнерские соглашения с рядом профильных вузов, собственные курсы и программы для студентов, проводят конкурсы и премируют победителей стажировками в компании, содержат корпоративные учебные центры.

На наш взгляд за системами привлечения выпускников и внутреннего обучения молодых специалистов большое будущее, особенно если речь идет о крупных компаниях, способных предоставить обширные перспективы карьерного роста и профессионального развития. Это позволяет работодателю «воспитывать» работников не только в соответствии с производственными потребностями компании, но и в рамках корпоративной культуры, программ лояльности. Конечно, всегда остается риск, что уже обученный сотрудник, в чье развитие вложены немалые средства и время, уйдет из компании, но, как правило, такие работники в среднем более лояльны к своему работодателю, чем «готовые» дорогостоящие специалисты.

Со средним бизнесом ситуация в целом схожая, хотя и есть нюансы. Проведенные в конце 2013 года опросы, посвященные вопросам найма молодых специалистов, чтобы выявить ожидания бизнеса от современной молодежи показали следующие результаты. Большая часть респондентов, отвечая на вопрос о ценности молодых специалистов для их компании, указала на возможность обучить их с нуля с учетом потребностей и специфики компании, отмечая мотивированность молодого персонала, причем не только материальную, амбициозность, способность справляться с большим объемом работы и гибкость мышления. Среди главных минусов взращивания собственных специалистов респонденты отмечали необходимость инвестировать в обучение и адаптацию, а также высокие зарплатные ожидания «свежих голов».

Несколько лет назад несколько небольших московских вузов начали эксперимент по организации системы распределения своих выпускников. Они заключали коммерческий контракт с государством, и абитуриенты соглашались в обмен на бесплатное обучение по той или иной выбранной ими специальности отработать по направлению столичной службы занятости от двух до пяти лет в зависимости от стоимости обучения. Чем успешнее учился студент, тем шире его выбор мест при распределении. Представляется, что подобную практику могут использовать и коммерческие компании, готовые профинансировать весь комплекс профессиональной подготовки нужного специалиста. Думается, правда, что это следующая ступень развития кадровых политик крупных компаний, предполагающая гораздо более точный и глубокий подход и завидную стабильность экономической и политической конъюнктуры.

Впрочем, альтернативой выращиванию специалиста высокой квалификации внутри компании всегда является самостоятельный подбор с рынка либо наем через кадровые агентства.

Прогнозирование финансовых рисков, связанных с вложениями в развитие и обучение сотрудника, либо с поиском специалиста на рынке, подчас представляется достаточно серьезной задачей. Набор параметров, по которым работодатель может сделать вывод, какой вариант в конкретной ситуации будет эффективнее и дешевле, довольно широк.

Так, например, старейшая в мире британская компания по производству шин Dunlop в своей кадровой политике концентрируется в первую очередь в формировании внутреннего кадрового резерва. Согласно философии компании, сотрудники, зарекомендовавшие себя как наиболее ответственные, выполняющие все свои обязанности на достойном уровне, постоянно развивающиеся в рамках своего направления, заслуживают поощрений, как на материальном уровне, так и путем продвижения по карьерной лестнице. В компании нередки повышения сотрудников с позиции ассистента до специалиста или младшего менеджера после нескольких лет успешной работы. Для многих создаются новые должности в штатном расписании, что связано с растущим кругом обязанностей и соответственно с более высокой степенью ответственности.

Одним из ключевых моментов мотивации персонала является возможность обучения, как в высших учебных заведениях, так и на краткосрочных курсах по интересующей специальности за счет компании, посещение курсов английского языка для сотрудников с разными уровнями владения, тренингов по продукции компании. Обучение сотрудников, развитие различных компетенций, стремление к повышению внутри компании либо горизонтальному перемещению являются приоритетными во многих случаях. Например, для замещения вакансий узкопрофильного специалиста, а также большинства вакансий в компаниях, работающих на достаточно узком рынке. Гораздо сложнее найти готового специалиста, владеющего международными стандартами финансовой отчетности, необходимым уровнем английского языка и другими нужными компетенциями, нежели, постепенно расширяя круг обязанностей уже работающего специалиста, поднять его на следующую ступень карьерной лестницы. Однако не всегда взращивание специалиста внутри компании является более выгодным, нежели, поиск специалистов на рынке. Кризис – именно то время, когда заслуживает большего внимания наем «готового» специалиста, нежели обучение и осуществление постоянного контроля над развитием сотрудника, которого может ждать повышение лишь через год-полтора.

Впрочем, в подобном подходе есть как свои плюсы, так и минусы. Если говорить о долгосрочной перспективе, то, конечно, опытный сотрудник, быстрее адаптировавшись к своим обязанностям, сможет трудиться более эффективно, передавать опыт коллегам, вносить предложения по оптимизации работы, основываясь на своей экспертизе. С другой стороны, такой специалист, скорее всего, раньше захочет профессионального и карьерного роста, возможно, будет менее лоялен к своему работодателю, чем сотрудник, «выращенный» внутри компании. Поэтому, формируя пул предъявляемых к кандидатам требований, работодатель должен объективно оценить свои потребности в опыте работников и возможности для их продвижения, мотивации и развития.

По сравнению с 2008–2009 гг. на рынке труда сегодня зарплатные ожидания кандидатов пришли в равновесие с тем, что может и должна предлагать компания для специалиста с конкретными компетенциями. В то же время у менеджеров компании значительно возросли объемы работ, и, естественно, они уже не могли уделять значительную часть своего времени обучению сотрудников. В данной ситуации некоторыми компаниями экономически выгодной была признана организация обучения вновь пришедших сотрудников их коллегами в процессе работы. То есть компании возвращаются к системе наставничества как наиболее эффективному инструменту, отвечающему текущим потребностям бизнеса – обучение сохраняется, но удешевляется по сравнению с внешним и проводится без отрыва сотрудников от работы в отличие от внутреннего (курсов, тренингов и проч.). Особенно эффективно наставничество в структурах с прозрачными кадровыми политиками и развитой культурой делегирования полномочий.

В любом случае менеджер по подбору персонала всегда должен оценивать реальное положение дел в компании, анализировать потенциально возможное продвижение или перемещение уже работающих сотрудников, способность и желание каждого из них в будущем занимать руководящую должность, учитывать интересы и работодателя и работников, состояние рынка труда в конкретный момент времени.

В части каналов прямого подбора сотрудников с рынка в период кризиса и посткризисного восстановления также изменилось очень немногое. Эксперты по-прежнему отмечают, что наиболее эффективный способ поиска высококвалифицированных сотрудников – профессиональные форумы и специализированные интернет-ресурсы. Причем в базе профессиональных сайтов иногда удается найти менеджеров не только среднего, но и высшего звена.

Сегодня во многих регионах есть свои локальные сайты, зачастую более посещаемые, чем федеральные. Если необходимо найти сотрудника узкой и редкой специальности (например, в IT-сфере, нефтегазовой отрасли и т. д.), это можно сделать с помощью профессиональных форумов, социальных сетей. Прямой поиск – наиболее эффективный инструмент для привлечения высококвалифицированных специалистов узкого профиля и менеджеров высшего звена. Кроме того, у каждого профессионального кадрового агентства и опытного специалиста по подбору персонала есть своя наработанная годами база кандидатов. Требования к кандидатам практически не изменились по сравнению с тем, что было пару лет назад: Содержание и оформление объявлений о вакансиях, скорее, зависят от профессионализма специалиста по подбору персонала, чем от экономической ситуации в стране. Однако, как нам кажется, требования становятся все конкретнее, а компетенции и потенциал кандидатов уходят на второй план. И в этом смысле прослеживается тенденция к стремлению приобрести готовых специалистов, способных сразу же включиться в работу и приносить результат. Вероятно, долгосрочные кадровые стратегии уступили место латанию дыр операционного управления.

"Экономика и социум" №1(10) 2014