Факторы и оценка повышения конкурентоспособности предприятий судостроительной отрасли на региональном уровне

В настоящее время многие компании, работающие в условиях российского рынка, испытывают трудности в обеспечении непрерывного развития. Повышение конкурентоспособности сегодня – одна из основных целей любого предприятия, в том числе и судостроительного, так как именно от уровня конкурентоспособности зависит финансовое благополучие фирм.

Многие руководители давно используют для улучшения своих предприятий стратегическое управление. Оно заключается в том, что опирается на человеческий потенциал как основу организации, направляет производственную деятельность на запросы покупателей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в компании, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [1]. Эта система стратегического управления требует больших финансовых, человеческих, временных и других ресурсов. И, как показал опыт, система стратегического управления не работает.

Существует программа, в которой предусматривается решение задач для предприятий судостроения «Развитие судостроения на 2013-2030 годы» [2], которая преследует следующие цели:

– создание планов преобразований судостроительных компаний на основе реальных процессов;

– формирование центров, объединяющих интересы бизнеса и науки для повышения конкурентоспособности судостроительных предприятий;

– обеспечение гарантий в достижении планов преобразований судостроительных предприятий, повышении эффективности работы отрасли;

– создание банка ресурсов (научных, кадровых, технологических и других), который позволит решать и отслеживать достижение планов преобразований судоремонтных предприятий.

Для регулирования конкурентоспособности предприятий регионального уровня на рынке судостроения важным условием является определение оценки уровня конкурентоспособности в деятельности предприятия при функционировании на отдельно взятом сегменте рынка и формирование структуры, создающей планы повышения конкурентоспособности и реализующей их [3].

В соответствии с поставленной задачей важным аспектом участия инвесторов в реализации планов стратегических преобразований в судостроении является достоверная и качественная оценка конкурентоспособности предприятий по выбранным сопоставимым методикам системы ключевых показателей [4]. Должны быть определены критерии и направления повышения конкурентоспособности судостроительных предприятий.

Конкурентоспособность фирмы судостроения содержит два направления:

• 1.    Способность выдерживать конкуренцию организа-

• ции с организациями других стран.

• 2.    Реальная и потенциальная степень удовлетворения предприятиями потребителей продукции судостроения.

В современной России в условиях развития рыночных отношений необходимо применять мировой теоретический и практический опыт ведения конкурентной борьбы.

К сожалению, подавляющее большинство отечественных предприятий судостроения не готовы к активному ведению конкурентной борьбы с зарубежными компаниями как на мировом рынке, так и на внутрироссийском.

Наиболее полную оценку конкурентоспособности предложил Фатхутдинов Р.А. [5]. Он рассчитывает ее по четырем основным группам показателей:

• 1.    Преимущества во внутренней среде (технологии, ресурсы, организация процессов).

• 2.    Преимущества во внешней среде (инфраструктура региона, макросреда, микросреда).

• 3.    Преимущества в качестве и ресурсоемкости выпускаемых товаров, новшеств (товары, услуги, новшества).

• 4.    Преимущества рынков (по объему рынков, по количеству конкурентов, по безопасности торговли, по оперативности и надежности финансовых операций).

Несмотря на большое число научных разработок отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления конкурентоспособностью, многие аспекты данной проблемы не учитывают отраслевых особенностей и недостаточно изучены [6].

Из этого следует возникновение необходимости выбора наиболее точного, функционального инструментария для того, чтобы оценить конкурентоспособность судостроительного предприятия.

Обозначенные положения нуждаются в разработке методик для качественных и количественных показателей отдельно. Помимо этого можно выделить три подхода к оценке конкурентоспособности:

• –     подход со стороны потребителя;

• –     подход со стороны производителя;

• –     комплексный подход.

Методы оценки показателей для анализа конкурентоспособности основываются на следующих расчетах:

• –     анализ динамики (изменений во времени);

• –    сравнение с пороговыми значениями ключевых показателей;

• –    расчет индексов для мультипликативной модели, связывающей результат и факторы, которые на него влияют.

Особое значение в этом списке занимают индексы, так как они позволяют сравнивать несопоставимые напрямую показатели, отражающие отдельные аспекты конкурентоспособности и объединяя их в агрегированный показатель [7].

Основные этапы оценки и анализа конкурентоспособности предприятия:

• 1.    Определение круга основных конкурентов (совместно с заказчиком).

• 2.    Запрос и получение из органов статистики основных экономических показателей конкурентов.

• 3.    Математическая обработка полученных данных.

• 4.    Аналитическая интерпретация полученных результатов.

• 5.    Подготовка заключения об уровне конкурентоспособности исследуемой фирмы.

Получить информацию на втором этапе российским конкурентам трудно, а для зарубежных – невозможно. На основании такого подхода можно предложить сформировать систему сопоставимых показателей конкурентоспособности.

В условиях рыночной экономики, когда возможность дальнейшего развития предприятия напрямую зависит от ведения эффективной хозяйственной деятельности, приоритетным направлением является управление его конкурентоспособностью посредством постоянного анализа и оценки [8].

Рассмотрим методические подходы к оценке конкурентоспособности судостроительного предприятия в определенной последовательности:

• 1.    Формирование системы количественных и качественных показателей конкурентоспособности судостроительной организации и выбор методики для их оценки.

• 2.    Определение уровня конкурентоспособности как интегрального показателя на настоящий момент времени.

• 3.    Выявление сложившихся тенденций и закономерностей.

• 4.    Выявление «узких» мест и резервов для повышения конкурентоспособности.

Опишем последовательность шагов в оценке конкурентоспособности:

• 1.   Определение уровня конкурентоспособности (от

• 2.   Выбор направления бизнес-процесса (маркетинг,

• 3.    Формирование системы показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия судостроения.

• 4.    Измерение показателей в натуральном выражении и приведение их к сопоставимому виду.

• 5.    Формирование и расчет интегрального показателя конкурентоспособности.

расль, организация, стратегическая зона хозяйствования).

финансы, производство, персонал, управление).

Представленный выше процесс оценки конкурентоспособности позволяет осуществить системный подход и обеспечить сравнимость с зарубежными конкурентами. Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, предлагается сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам с учетом отраслевых особенностей судостроительных фирм и их географического расположения:

• –    финансовое состояние судостроительного предприятия;

• –     эффективность маркетинговой деятельности;

• –     конкурентоспособность судов, построенных на рос

сийских верфях;

• –     рентабельность продаж;

• –     имидж предприятия;

• –     эффективность менеджмента.

Можно увидеть, что такой подход достаточно трудоемкий, требует определенных действий для оптимизации оценки конкурентоспособности предприятия судостроения и не учитывает особенностей зарубежных конкурентов. Это означает необходимость определённых дополнений и формирование системы показателей, удовлетворяющих запросам пользователей и экспертов.

Используя опыт российских исследователей, можно предложить интегральный показатель по уровню производства для предприятия в целом или для стратегических зон хозяйствования (СЗХ):

• –    трудоемкость производства (в стоимостных или натуральных показателях) продукции судостроения;

• –    уровень затрат и потерь на производство продукции судостроения;

• –    длительность цикла строительства судна (период предконтрактной подготовки, стапельный период, период

достройки, испытания и сдачи заказчику);

• –    квалификация персонала, способного осуществить технические возможности созданного производственно-технологического потенциала судостроительного производства или отдельных его видов;

• –    качество производимой продукции и его соответствие органам надзора и требованиям заказчика;

• –    гибкость отработки требуемой конфигурации комплектующего оборудования заказа, его поддержка и пост гарантийное обслуживание.

Анализ предлагаемых методов позволяет утверждать наличие среди показателей качественных (словесных) и количественных (цифровых) характеристик, что означает необходимость разработки различных подходов для их оценки. Предварительно следует выстроить стратегическое дерево целей по направлениям. Осуществление системного подхода к процессу планирования тесно связано с этапами реализации планов:

• 1.    Формирование стратегического дерева целей по направлениям стратегии (товарно-рыночная, ресурснорыночная, технологическая, интеграционная, финансово-инвестиционная, социальная, реструктуризации).

• 2.    Выявление показателей для каждого направления на основе экспертной оценки специалистов разных уровней, как количественных, так и качественных.

• 3.    Формирование информационной базы данных на основе экспертной оценки специалистов разных уровней и официальной информации по внешним характеристикам, оценка качества информации.

• 4.    Дифференциация показателей по способу их выражения (качественные или количественные) для выбора методик для оценки.

• 5.    Оценка показателей с использованием практически значимых IT-технологий (получение интегральной оценки и рекомендации по мероприятиям реализации планов).

• 6.    Мониторинг и корректура управленческого решения.

Осуществление этих этапов возможно только при реализации стратегических планов специалистами соответствующей квалификации в области судостроения, как практиков, так и теоретиков (научных сотрудников). Основные требования, предъявляемые к участникам экспертизы для получения качественного результата их работы, следующие:

• –    высокий уровень общей эрудиции и высокий профессиональный уровень в оцениваемой области;

• –    способность перспективно мыслить и восприимчивость к инновациям;

• –    отсутствие субъективизма в отношении оцениваемых идей;

• – наличие производственного и исследовательского опыта в области судостроения;

  – умение понимать другое мнение, коммуникабельность;

  – осуществление системного подхода к процессу планирования деятельности конкретного хозяйствующего субъекта: сбор, представление, обработка и оценка различных

информационных потоков;

–    использование возможностей стандартных прило жений для решения поставленных задач;

–    построение системы оценки показателей стратеги ческих планов на основе полученной информации;

• –    оценка процесса реализации планов, мониторинг достигнутых показателей, их сравнение с пороговыми значениями, мониторинг реализации управленческого решения и его корректура при необходимости;

• –    умение формировать и иллюстрировать результаты реализации планов по направлениям стратегий;

Такие профессиональные требования к экспертам обеспечат системный подход к процессу стратегического планирования (выстраивание дерева целей для направлений стратегии) с требованием достижения поставленных целей, как для качественных, так и для количественных показателей.

Исходя из выше описанного, можно сделать следующий вывод: к настоящему времени в России не существует единой методики оценки конкурентоспособности судостроительного предприятия, предполагающей сравнение с зарубежными конкурентами. Каждый из представленных методов может применяться в качестве оценки конкурентоспособности предприятий судостроительной отрасли. Однако следует отметить, что совершенных методов не существует и выбирать тот или иной необходимо исходя из целей, ради которых проводится оценка.