Факторы и пути повышения производительности труда

В настоящее время во многих регионах страны сложилась ситуация, которая требует увеличения объемов производства и экономического роста. Одним из решающих факторов экономического роста является производительность труда.

Существует целый ряд аспектов, с помощью которых можно обеспечить рост производительности труда. Например, обновление устаревшего оборудования, инвестиции в улучшение качества оборудования и материалов, совершенствование организации процесса производства и т.д. Но все эти меры требуют огромных вложений, которыми не располагают города1.

Согласно результатам исследования, проведенного компанией Hay Group, в процессе которого опрашивались руководители многих европейских компаний, около 70% из них придерживаются мнения, что повышение производительности труда необходимо для роста прибыли и повышения качества труда с наименьшими капиталовложениями. Опрошенные руководители выделили несколько наиболее эффективных способов повышения производительности труда, а именно:

• 1.    увеличение вовлеченности и мотивации сотрудников (отметили 80% респондентов);

• 2.    совершенствование рабочих практик и организации труда (75%);

• 3.    совершенствование текущих процессов (67%);

• 4.    увольнение тех сотрудников, которые не достигают поставленных перед ними целей и задач (65%).

Как    наименее    эффективные    способы    повышения производительности труда были названы такие факторы, как:

• 1.    повышение рабочего времени (25%);

• 2.    совершенствование процессов только в сфере управления людьми (менее 35%)².

Необходимо выделить основные факторы, оказывающие влияние на производительность труда:

• 1.    уровень мотивации сотрудников и руководителей;

• 2.    признание сотрудников и организация системы их премирования;

• 3.    цели и задачи сотрудников, а также уровень их компетенций;

• 4.    способность руководителей на всех уровнях эффективно управлять человеческими ресурсами;

• 5.    четкое определение обязанностей каждого сотрудника;

• 6.    существование показателей эффективности деятельности каждого сотрудника;

• 7.    наличие обратной связи между управляющим и управляемым звеном;

• 8.    правильно организованное рабочее место;

• 9.    благоприятный психологический климат в коллективе.

Данные факторы создают основу для эффективного и результативного функционирования любой организации, а также помогают ей адаптироваться под постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Для повышения производительности труда не всегда необходимы большие инвестиции, которые могут и не оправдать ожиданий, так как у персонала организации остается прежний подход к выполнению задач, прежнее отношение к оборудованию, трудовой деятельности, прежний тип мышления, а также прежние отношения между разными уровнями иерархии. Опыт зарубежных организаций показывает, что поменяв отношение сотрудников к работе и их мышление, можно повысит производительность труда на 10-30% без существенных вложений, используя существующие оборудование и материалы3. Ведь зачастую организации не замечают огромные внутренние резервы, которые могут способствовать увеличению прибыли. Так, эффективность организации значительно вырастет, если все сотрудники смогут самостоятельно выявлять проблемные места в организации труда, которые снижают прибыль; выявлять пути, с помощью которых можно увеличить прибыль;

проводить анализ упущенных выгод организации; заниматься разработкой мероприятий по совершенствованию организации.

Сейчас в России преобладают управленческие механизмы такого типа, когда руководящее звено четко диктует своим подчиненным их задачи и обязанности, а подчиненные, в свою очередь, беспрекословно их выполняют, не задумываясь и не анализируя процесс, что приводит к кратковременным и нестабильным результатам. Следовательно, существует необходимость изменить способ руководства, добиться того, чтобы сотрудники организации выступали инициаторами повышения производительности труда и эффективности предприятия, а руководители выполняли лишь координирующую и поддерживающую функцию, что приведет к более длительным и устойчивым результатам.

Таким образом, вовлеченность всех работников организации в трудовой процесс можно назвать самым результативным методом повышения производительности труда. Этот способ известен и в России, он появился еще в СССР в период индустриализации, и проблема повышения производительности труда решалась путем вовлечения всех сотрудников организации в поиск условий, обеспечивающих рост производительности труда. Затем этот опыт переняли в Японии, где он получил название «кружки качества».

Формирование кружков качества не требует дополнительных финансовых вложений из бюджета регионов, так как они должны создаваться на предприятиях. Но все же, государству необходимо приложить некоторые усилия для того, чтобы создать общественную атмосферу и так расставить идеологические доминанты, чтобы возбудить интерес к этой проблеме.

Главными целями и задачами в деятельности кружков качества на предприятиях должно являться совершенствование деятельности предприятия, повышение прибыли, а также совершенствование морального климата между сотрудниками предприятия. Для достижения этих целей руководитель предприятия должен воспринимать каждого работника как сознательного члена трудового коллектива, заинтересованного в укреплении и процветании своего предприятия. А также должны выполняться определенные условия плодотворной работы:

• 1.    Участие должно быть добровольным. Но при этом необходимо осуществлять обширную пропаганду престижности участия в кружках качества, что повысит интерес работников к ним.

• 2.    Кружки должны собираться регулярно. Для эффективной работы кружки необходимо собирать не реже 1 раза в 2 недели, но лучше 1 раз в неделю.

• 3.    Необходимо наличие обратной связи. Руководство должно реагировать на деятельность участников кружков качества, потому что для каждого сотрудника важно знать, принято его предложение к осуществлению или отклонено, а если отклонено, то по какой причине.

• 4.    Высшее и среднее руководящее звено должно оказывать хорошую поддержку кружков качества.

• 5.    Руководство должно поощрять работников за активное участие в деятельности кружков качества и разработку ценных предложений, которые оказали положительное влияние на эффективность предприятия. При этом поощрение должно быть не только материальным, но и моральным, например предоставление возможности профессионального обучения и карьерного роста.

• 6.    При работе кружков качества должна существовать творческая и открытая атмосфера.

• 7.    В деятельности кружков качества должны принимать участие самые опытные и уважаемые на предприятии сотрудники.

Кружки качества являются основным элементом корпоративной культуры компании в области качества, так как:

• •    способствуют участию в системе управления человеческими ресурсами всех уровней, но с четким разграничением полномочий соответственно уровням занимаемых должностей;

• •    формируют энтузиазм и вовлеченность в процесс производства на средних и низовых уровнях;

• •    являются базовым аспектом нематериальной мотивации на предприятии;

• •    способствуют формированию демократических принципов управления одновременно с высоким уровнем лояльности трудового коллектива по отношению к предприятию;

• •    помогают в совершенствовании морального климата между сотрудниками предприятия;

• •    обеспечивают развитие чувства собственного достоинства у каждого сотрудника, а также создают основанные на взаимном уважении и человечности отношения между всеми членами кружка.

Также кружки качества создают условия для повседневного личностного и    профессионального роста, развития творческих способностей человека4.

Для получения от кружков качества ожидаемого результата на предприятиях нужно образовывать специальные организации, которые будут поддерживать их работу. Руководителям предприятия также необходимо оказывать поддержку кружкам качества путем установления норм и правил, предоставления финансовой помощи, а также путем созыва собрания кружков в границах всего предприятия, на которых решение проблемы контроля качества будет выдвигаться на передний план, и координируя потребности и претензии между кружками качества и другими подразделениями предприятия.