Факторы, препятствующие построению карьеры в сфере гостиничного бизнеса

Карьера несомненно играет в жизни человека большую роль. Она отражает профессиональный и личностный статус, а также способствует самореализации и материальному благополучию [4]. При этом, на современном этапе скопилась достаточно обширная база исследований по проблеме карьеры.

Российская научная литература демонстрирует большую полемику в отношении данного термина. Позиции отечественных авторов на определение сущности карьеры достаточно различны. Так, Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов утверждают, что карьера являет собой последовательность изменений во взглядах, поведении и позиции, связанных с опытом работы и деятельности в течение жизни [5]. В.А. Дятлов и А.Я. Кибанов трактуют карьеру через призму собственных суждений работника в своем трудовом будущем, продвижения по карьерной лестнице, о том, насколько важно удовлетворение трудов и самовыражение в профессиональном аспекте, а также изучают вопросы материальной мотивации, полномочий, престижа и пр. [2] А.П. Егоршин полагает, что карьера – это бинарный концепт: авторов предлагает делить карьеру на два элемента – желания сотрудника к продвижению и самоорганизации, а также заинтересованности предприятия к развитию именно этого сотрудника [3].

На первый взгляд, достаточно сложно провести параллель между успехом организации и карьерой сотрудника, однако, важно понимать, что многогранность карьерного роста также подразумевает развитие работника как профессионала, что напрямую отражается на репутации и прибыли компании, если рассматривать ситуацию со стороны руководства [1]. Анализируя данную связь со стороны персонала, становится очевидным, что профес- сиональное продвижение стоит в приоритете у любого «мастера своего дела».

В любой сфере сегодня преобладает тенденция привлечения молодёжи на рынок труда. Так, согласно исследованию Международного молодёжного фонда в партнерстве с Hilton, молодые люди заинтересованы в рабочих местах с большей гибкостью и возможностью работать в различны регионах. Опрос респондентов в возрасте от 16 до 24 лет показал, что интересная программа стажировок, а также возможность волонтерской работы или деятельность во имя реализации важной социальной задачи является одним из ключевых факторов после описания должности. 17% участников исследования включили сферу гостеприимства в одно из трех наиболее желаемых направления для развития карьеры [7].

Говоря о крупных гостиничных сетях, можно констатировать факт продуманной и эффективной политики профессионального развития молодых сотрудников. Например, Группа Hilton проводит Неделю Карьеры, в мероприятия которой входит как знакомство с персоналом международной сети, так и презентации менеджмента компании о карьере в сфере гостеприимства. Однако, что касается малых предприятий в сфере гостиничного бизнеса, то здесь вопрос карьерного моделирования стоит по-иному, а иногда даже не стоит.

Для того, чтобы проиллюстрировать актуальность данного вопроса, приведем пример работы отеля «Старый двор» (г.Нальчик). Отель располагает 43 номерами, оснащенных необходимыми для гостей мебелью, телевизором, основными удобствами. Здесь работает 28 человек, включая управляющего. Форма собственности – частная, организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью. Размер предприятия – малое (доходы – до 800 млн.руб., штат – менее 100 человек [6]).

Для того, чтобы оценить ситуацию с карьерным ростом, мы провели небольшой опрос. Результаты можно увидеть ниже.

Итак, первый вопрос звучал так: «Сотрудники вашего отеля стремятся сделать карьеру?». Графически ответы распределились следующим образом:

58% нет да 42%

Рисунок 1 – Результаты ответа на вопрос «Сотрудники вашего отеля стремятся сделать карьеру?»

Как показывают результаты исследования, большинство сотрудников отеля «Старый двор», по мнению респондентов, скорее просто выполняют свою работу, у них нет особого стремления карьерного роста, так как, по их мнению, это от них не зависит, т.е. «если руководитель решит повысить, то он повысит, если нет – то нет, тут не угадаешь и что-то предпринимать нет смысла».

Далее, мы выяснили, нужно ли по мнению респондентов, чаще говорить о том, что результаты работы сотрудника оценены по достоинству. Результаты представлены на рис. 2.

нет 0% да 100%

Рисунок 2 – Результаты ответа на вопрос «Согласны ли вы, что нужно чаще говорить о том, что результаты работы сотрудника оценены по достоинству?»

Итак, ответ очевиден: все респонденты согласны с утверждением о том, что нужно чаще говорить о том, что результаты сотрудника оценены по достоинству». Это, как отметили участники, практически наилучший способ мотивации работника любого подразделения гостиничного предприятия, т.е. «если сотрудник знает, что он молодец и его оценили «по-тихому» (например, дали тихонько премию и отправили, - а об этом в дружно коллективе быстро узнают), то это мало того, что дискредитирует руководителя, но еще и не дает этому работнику реально почувствовать свои достижения».

Также едино положительный ответ был дан на вопрос «Согласны ли вы с тем, что руководство должно предоставлять больше возможностей для продвижения по службе?». В анкетах был отмечен 100% ответ «да».

нет 0% да 100%

Рисунок 3 – Результаты ответа на вопрос «Согласны ли вы с тем, что руководство должно предоставлять больше возможностей для продвижения по службе?»

Следующий вопрос дал нам понять, насколько «достаточна» существующая системы стимулирования, которая могла бы дать сотрудникам стимул для работы в качестве повышения. Результаты представлены на рис. 4.

Рисунок 4 – Результаты ответа на вопрос «Согласны ли вы, что на предприятии не хватает системы стимулирования, которая давала бы сотрудникам стимул для работы в качестве повышения?»

Как видно, респонденты крайне низко оценили существующую систему стимулирования, способную дать сотрудникам стимул для работы в качестве повышения. По мнению респондентов, работа в отеле осуществляется в основном «ради работы», что никак не стимулирует к карьерному росту и пр., тем более, что таковой метод мотивации руководством как таковой не предоставляется.

Последующие два вопроса носили оценочный характер. Респондентам необходимо было оценить «степень развития вашей карьеры в отеле» и «возможность карьерного роста в отеле» по десятибалльной шкале, при условии, что 1 - это наиболее неудовлетворительная оценка, а 10 - наиболее удовлетворительная.

Так, было выявлено, что большинство участников исследования отметили цифры от 3 до 6 в категории «степень развития карьеры», как позже было выявлено, двое сотрудников из группы испытуемых в последний год получили повышения, однако, проработали до этого более 5 лет. На вопрос о возможности карьерного роста в организации, участники отметили цифры от 2 до 6, причем, в результате последующей беседы испытуемыми, выяснилось, что оценки были проставлены исключительно «на уровне интуиции», так как с одной стороны, трудовой коллектив отеля «Старый двор» видит, что некоторые коллеги все же получают повышение (это значит, что возможность карьерного роста все же есть), однако, с другой стороны, о такой возможности «не было заявлено», т.е. никто не может знать заранее, повысят ли кого-то или нет.

Для уточнения методов оптимизации карьерного моделирования в отеле, мы задали открытый вопрос о том, как можно было бы усовершенствовать систему мотивирования именно в ракурсе карьерного роста. Большинство участников исследования отметили, что в организации не хватает информационной коммуникации «сотрудник-руководитель», им хотелось бы знать о том, есть ли возможность карьерного роста, как его достичь, что для этого нужно сделать.

Таким образом, основными факторами, препятствующие построения карьеры в сфере малого гостиничного бизнеса являются следующие: информационный дефицит со стороны руководства, отсутствие четкой модели карьерного роста, отсутствие мотивационного аспекта в работе трудового коллектива.

Согласимся с мнением персонала отеля о том, что возможным решением проблем карьерного планирования могу стать, какие-то собрания, или внедрение системы ключевых показателей эффективности, по результатам оценки которых (например, за месяц) сотрудник мог бы что-то получить. Иными словами, говоря, для развития системы карьерного планирования и моделирования, коллективу необходима общая цель, к которой они будут стремиться, а по ее достижению получить какие-либо организационные привилегии, в частности возможность повышения по должности.