Факторы успеха организационных изменений компании (на примере «ADIDAS»)

Как компания приспосабливается к изменениям? Этот вопрос не дает покоя многим руководителям, стремящимся удержать стремительный темп развития бизнеса. Те, кто не находит ответа, могут столкнуться с потерей рыночной доли или, в запущенном случае, финансовым крахом. Рассмотрим, какие факторы способствуют успешному результату организационных изменений, на примере компании «Adidas». Часто компании в ответ на подобные трудности фиксируются на будущем. Но сосредоточенность на будущем уводит некоторые компании далеко от верного пути, ведь их главное преимущество может таиться в прошлом.

В случае Adidas, обратиться к своему прошлому компанию побудил важный поворотный момент — рекордные убытки и близость банкротства. Расцвет Nike в конце 1970-х и 1980-х годах стал для Adidas встряской. В 1987 умер Хорст Дасслер, сын основателя компании. Его родственники пытались руководить компанией, однако в 1989, 80% долю компании продают за бесценок (390 млн. долл при обороте около 2 млрд) французскому миллионеру Бернару Тапи. Одежда и обувь от Adidas стала не слишком престижной, все больше уступая свои позиции настойчивым конкурентам — в первую очередь, стала приносить 100 млн. долл. убытков в год. Компания упустила из виду свои способности, на которых раньше держался ее успех. Adidas смог возродиться только после того, как смог привлечь к делу свое наследие. Результаты говорят сами за себя: из хронически убыточной компании фирма Adidas превратилась в брэнд с рыночной капитализацией $17,1 млрд. Как Adidas удалось этого добиться?

Главной целью организационных изменений Adidas было восстановление позиций на рынке. Необходимо было разработать новую стратегию, вернуть бренду ценность. В 1993 году Роберт Луис-Дрейфус, прославленный антикризисный менеджер, соглашается взяться за возрождение компании в качестве генерального директора. Луис-Дрейфус смог вдохнуть новую жизнь в Adidas благодаря агрессивному маркетингу и технологическим инновациям. В считанные недели, Луис-Дрейфус меняет менеджмент – чопорных немцев он замещает интернациональной командой. Официальный язык в компании становится английский. Для сокращения издержек, Луис-Дрейфус завершает начатое перемещение производственных мощностей на Восток. Все пошивочные и рутинные операции передавались в Китай, Вьетнам, Малайзию, Индонезию, Таиланд. В Европе оставались научно-исследовательские разработки, дизайн и маркетинг. Роберт суров: восточный филиал не смог получить у производителей требуемые цены –руководство филиала было заменено в полном составе. Компания из производственной становится маркетинговой. Из 14 600 работников в 1987, к 1994 остаются только 4000. Adidas отказывается от розничных сетей и развивает собственную сбытовую сеть. Основное направлением реформ - маркетинговая сфера.

До 1993 года, компания тратила на маркетинговые цели не более 6% оборота, теперь объем маркетинговых затрат удваивается до 12,5%. В Adidas возобновляют работу с молодежными течениями, импортируя в Европу уличный баскетбол, работая с хип-хоп исполнителями. Луи привлекает Р. Штрассера и П. Мура, создателей знаменитого бренда Air Jordan, и те обновляют имидж марки. Adidas носят Мадонна и К. Шиффер. Марка становится модной. В 1996 году, на олимпиаде в Атланте, спортсмены в Adidas получают более 200 медалей, а продажи вырастают на 50% до 2,8 млрд.долл (за 1992 год – 1,7 млрд).

Купив в 1997 году французскую фирму Salomon, производящую экипировку для занятий лыжным спортом и гольфом, Adidas стал II в мире производителем спортивных товаров после корпорации Nike, отодвинув

Reebok на III место. Позже немецкий производитель спортивных товаров и решил приобрести американскую Reebok в 2005 г. за 3,8 млрд. долл.

Таким образом, мы можем выделить следующие факторы успеха:

• 1)    Наличие «политической воли» высшего руководства – 100%. Политику изменений осуществлял генеральный директор Луис-Дрейфус.

• 2)    Экспертиза в управлении проектами – 100 %. Изменена система управления проектами: новая команда, перемещены производственные мощности, упор на маркетинг, отказ от розничных сетей, сбытовая сеть.

• 3)    Согласованность ожиданий – 100%. Интересы и ожидания Луи совпадают с целями исполнителей – Штрассера, Мура и персонала.

• 4)    Адекватность проводимых изменений корпоративной культуре компании – 100%. Р. Штрассер и П. Мур открыли для себя наследие Adidas и узнали, какие его элементы работают, а какие — нет, ключевые идеи и ценности из прошлого снова впитались в организационную.

• 5)    Ясные цели, четкий план внедрения – 90%. Луи немедленно разработал антикризисную политику и приступил к её осуществлению, а Р. Штрассер и П. Мур выдвинули четкий план возрождения бренда Adidas.

• 6)    Настроенность персонала компании на изменения – 85%. Сотрудники были в замешательстве относительно будущего, новаторская деятельность утратила слаженность, пострадали вид, качество продукции, падала прибыль, зарплата. Имелась реальная энергия изменений.

• 7)    Раннее информирование и вовлечение сотрудников – 80%. В связи с предыдущим пунктом, сотрудники были достаточно вовлечены в процесс изменений, так как были в этом заинтересованы.

• 8)    Необходимость интеграции изменений и развития персонала – 75%. Требования к персоналу увеличились. Неквалифицированные сотрудники увольнялись, оставшиеся – повышали свою компетентность.

• 9)    Экспертиза в предметной области – 60%. Сделка по слиянию повредила компании. Прибыль после реструктуризации сократилась в I квартале 2009 г. в 30 раз. Фактор был недостаточно учтен.

• 10)    Обучение пользователей новым навыкам – 60%. Луи уделял недостаточное внимание обучению. Сотрудники увольнялись, а не проходили повышение квалификации. Фактор не был учтен полностью.

3. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной      диагностике      [Электронный

Следовательно, изменения в компании Adidas проводились с большой долей внимания к факторам, позволяющим успешно провести изменения. Однако самый важный фактор успеха «Раннее информирование, вовлечение сотрудников» не был в полной мере учтен в компании Adidas. К сожалению, началом изменений в компании стала неожиданная смерть Х. Дасслера. Именно это усложнило возможность раннего информирования персонала о грядущих изменениях.