Фасилитация как фактор эффективной системы управления современной сервисной компанией

Если руководитель находит в себе силы и смелость отказаться от «вертикального менеджмента», бизнес его сервисной компании станет эффективнее за счет раскрытия внутренних ресурсов. На дворе 2016 год, психологи рассказывают о неведомом поколении Y и Z, а работать толком никто не хочет. Что же делать, и при чем тут это непонятное слово с латинским корнем?

У слова «фасилитация» действительно латинский корень. И, несмотря на его непривычное для русского уха звучание, означает оно по сути упрощение, облегчение, потому что facil - на латыни «легкий». Фасилитация - одновременно процесс, группа навыков и набор инструментов позволяющих эффективно организовать групповое обсуждение. Цель фасилитации - нахождение верного метода, который позволит группе работать созидательно и результативно. И именно этому - упрощению и облегчению - активно учатся западные руководители, и приходят к тому, что если подключить к процессу разработки идей и решений сотрудников, то эффективность работы взлетает в разы.

Большинство современных российских сервисных компаний построено вертикально. На нижних этажах иерархии - простые сотрудники, решающие какие-то конкретные задачи, над ними - руководители отделов, над ними - еще дивизионов, и уж затем - самый главный руководитель, директор. Так, над одним сотрудником - три руководителя, от чего страдает и эффективность бизнеса, и коммуникация, и, самое главное, общая атмосфера в компании. Потому что каждый сотрудник полагает: чем ближе ты к высшей точке вертикали, тем больше у тебя денег и власти, и меньше работы. Это обстоятельство мотивирует сотрудника на то, чтобы подняться по карьерной лестнице, а не на результат для компании.

Довольно часто менеджеры различных сервисных компаний сетуют на то, что, у них в компании система управления построена так: бесконечные поручения, порой не слишком понятные и мотивирующие, система отчетов, отсутствие ярких и инициативных сотрудников, которые просто не выживают в такой атмосфере. Все это делает сервисную компанию громоздкой, плохо адаптирующейся к изменениям и незащищенной на фоне происходящих кризисов. В такой компании непросто приучить людей к тому, что можно жить без понуканий сверху, самим создавать решения и самим их реализовывать, а самое главное - делать это с удовольствием. Но после того, как руководством принято решение «жить по-другому», проделано большое количество работы, как с привлечением консультантов, так и внутри компании - приходят позитивные изменения и это меняет ситуацию в компании к лучшему. Шаг за шагом сервисная компания адаптируется к переменам. Кроме того, она становится невероятно привлекательным работодателем для молодежи - представителей того самого поколения Y и Z, которые вообще плохо умеют работать из-под палки, зато готовы создавать собственные решения и реализовывать их.

Опыт современной системы управления западных сервисных компаний показывает, что многие из них отходят от вертикальной модели управления и переходят к горизонтальной или плоской структуре. Что это значит? Задачи в компании разбиваются по принципу проектов-циклов, у каждого из которых есть начало и конец, и за каждый такой цикл отвечает определенный набор сотрудников. У каждого из них своя компетенция и зона ответственности. Каждый сотрудник может входить одновременно в несколько проектных команд, каждая команда находится на своем этапе жизненного цикла проекта. Эффективная работа таких команд напрямую зависит от того, насколько сотрудники умеют сами эффективно взаимодействовать друг с другом. Проводить результативные и быстрые совещания, генерировать идеи, разрабатывать планы, разбирать текущую ситуацию, завершать проект и многое другое, что касается эффективного взаимодействия группы людей.

Проектное управление - хороший способ уйти от вертикали власти, а кроме того, задействовать персонал сразу в нескольких проектах. Когда человек получает возможность работать одновременно над разными задачами, при этом никто на него не давит, потому что в проекте нет трех руководителей, требующих отчеты, а есть команда, собранная под этот проект. Может быть один руководитель проекта, или один сотрудник, совмещающий свои обязанности с руководством проекта. Но общая задача - не продвинуться по иерархической лестнице вверх, а реализовать успешный проект. И это большая разница.

В такой ситуации и руководителю, и участникам проекта необходимы навыки фасилитации, то есть умение эффективно организовывать работу группы. Это умение с помощью набора методик провести любую встречу по проекту быстро и результативно. Фасилитация помогает создавать пространство для обсуждения различных вопросов, дает возможность сосредоточиться на содержании, не отвлекаясь на форму. Что характерно - после таких встреч не нужно заниматься дополнительной мотивацией персонала и убеждать их взять на себя ответственность за какой-то кусок работы. Основной принцип фасилитационных встреч - все вместе обсудили, создали общее информационное поле, приняли решение на основе консенсуса, а значит, и все вместе, и каждый отдельно несем ответственность за итоговый результат, который разработали. Это очень сильно отличается от ситуации, когда руководитель сверху в иерархической структуре придумал, что нужно сделать, расписал зоны ответственности, поработал над тем, чтобы убедить всех, что это надо делать, а потом еще и занимается контролем исполнения.

Практика западных и крупных российских сервисных компаний, а также стартапов показывает, что при таком подходе эффективность возрастает. Методология реализации фасилитации может быть следующей.

Во-первых, руководителю следует начать с себя и понять, подходит ли ему такой фасилитационный стиль управления, и хочет ли он менять себя, свой способ взаимодействия с сотрудниками. Немало людей, которые в принципе чувствуют себя комфортно только в авторитарной системе - и сотрудников себе подбирают таких же, которым комфортно с таким руководителем. Это система с жесткой иерархией и кому-то она может быть комфортная, однако, в ней мало творчества и возможности для изменений. Если руководитель планирует жить в современной рыночной ситуации, такую систему стоит постепенно адаптировать к изменениям.

Во-вторых, люди, которые привыкли ждать от руководства поручений и поощрений, должны будут научиться мыслить самостоятельно и брать на себя ответственность за принятые решения. Все сотрудники должны будут понять, что проекты, в которых они участвуют, зависят от них и начать мыслить по-новому: не карьерной вертикалью, а успешностью проекта. Высказывать свои идеи, не бояться осуждения и подколок, отстаивать свое мнение и слушать чужое - эти навыки не появятся сразу, но с течением времени помогут улучшить не только климат в команде, но и общую эффективность.

На наш взгляд, для начала можно обучить несколько человек - это могут быть близкие по духу коллеги и единомышленники - кто готов поддержать идею внедрения фасилитации в компании, готов изменяться и помогать изменять стиль управления и внедрять настоящие прорывные методики по изменению положения в компании.

В третьих, - чтобы перейти от теории к практике, в компании необходимо выделить из общей массы те проекты, которые могут стать экспериментальной площадкой. Это должны быть проекты (задачи, процессы), которые могут существовать отдельно, вне системы и где можно в данный момент начать применять элементы фасилитации. При этом, прежде чем начинать, необходимо договориться, о сроках эксперимента (три месяца, полгода) - в течение которого задачи будут решаться коллегиально, и о сроке подведения первых итогов.

В четвертых, - после того, как руководитель определился, над какими проектами компания будет работать по-новому, и кто войдет в команду, ему необходимо назначить дату первой встречи, и приготовиться к тому, что никто не начнет генерировать идеи по первой же команде «поехали!», даже если это единомышленники руководителя. Инерция старой жизни будет сохраняться какое-то время. На этом этапе для команды все будет впервые - как руководитель проводит совещания, как строится повестка, как обсуждаются задачи и генерируются идеи, как коллеги дают обратную связь и поддерживают друг друга и какое вдохновение получает каждый участник команды проекта. Руководителю важно понимать, что у него будут проходить параллельно два инновационных процесса - руководитель и его единомышленники будут учиться применять новые методы, а участники проектной команды - учиться взаимодействовать по-новому. И тот и другой процессы не простые, но увлекательные.

Наверняка уже через небольшой промежуток времени можно подвести первые итоги работы по новой схеме и понять, что получается, а что не очень. Достаточно ли руководителю компетенций? Не нужна ли ему помощь со стороны? Удалось ли вообще начать работать по-новому, или благие устремления так и остались на словах? Кто из сотрудников комфортно себя чувствует в роли фасилитатора, а кому интереснее быть просто участником обсуждения. Еще через какое-то время, внеся все коррективы в работу, руководитель может принять решение - нравится ли работать таким образом, и если да, то на какие еще участки работы можно распространить новый подход.

Успешная фасилитация - это совместная качественная работа как участников, обсуждающих по-настоящему важные для них вопросы, так и фасилитатора, принимающего темп и уровень, на котором находится группа и использующего тщательно подобранные инструменты. Именно это позволяет получить максимальный результат.

«Экономика и социум» №11(30) 2016