Финансовая стабилизация организации как элемент антикризисного управления

Главное в работе с кризисом – это работа на опережение. Поэтому особо важно предугадать тот момент, когда организация может угодить в кризис, выявить слабые показатели и работать над ними.

Проведение общего анализа всех важных параметров и факторов отслеживания риска дает компании возможность представить границы работы компании во внешней среде.

Если после анализа показателей будет видно, что ситуация развивается не в пользу компании, то стоит принять действия до того, как их невозможно будет остановить. Данный метод можно описать по четырем основным шагам:

• -    определить количество внутренних ресурсов для преодоления кризисных явлений на всех этапах;

• -    определить вид реакции на кризисные явления – смягчение или нейтрализация;

• -    определить системы превентивных мер;

• -    определить эффективность принятых мер.

Правильным подходом будет разработка стратегии антикризисного управления до прихода предвестников тревожных сигналов. Чаще же такую программу разрабатывают и внедряют уже в разгар кризиса. Основной целью стратегического плана является:

• -    стабилизация платежеспособности предприятия;

• -    проведение реорганизации; адаптация системы к измененным экономическим условиям[1].

Все этапы антикризисного управления должны зависеть от стадии кризиса.

Аналоги антикризисного управления существуют и в мировой практике. Американцы применяют следующую стратегию:

• -    последовательно реализуют ранее разработанные антикризисные программы;

• -    доверяют принятие решений высшему звену руководства;

• -    принимают антикризисный план по выходу из создавшейся ситуации[2].

Американская стратегия помогает быстро принять необходимые управленческие решения для стабилизации создавшейся ситуации Недостатком является медленное внедрение стратегической программы по выходу из кризиса, исполнители ее встречают с сопротивлением.

Японцы применяют следующую модель кризисного управления:

• -    все мероприятия по устранению кризиса запускают в параллельной плоскости;

• -    создают антикризисный план, который позитивно воспринимают исполнители;

• -    все действия исполнителей оптимизируют под основные цели стратегического плана.

В результате такой стратегии антикризисный план быстро выполняют но при этом принятие управленческих решений происходит достаточно долго. Все исполнители принимают активное участие в разработке противокризисных мероприятий и поддерживают их реализацию.

В России больше прижилась японская стратегия антикризисного управления. Многие российские компании ограничены в ресурсах, в связи с этим японская модель им ближе всего. Кроме этого, в российских компаниях присутствует сложная иерархия подчинения, что не дает быстро внедрить антикризисный план[3]. Поэтому мероприятия проводят не последовательно а запускают параллельно.

Реализация политики антикризисного финансового менеджмента предусматривает следующие организационные этапы:

• -    оценка глубины финансового кризиса и эффективности предпринятых мер по финансовому оздоровлению организации;

• -    идентификация факторов, повлиявших на возникновение финансового кризиса субъекта хозяйствования;

• -    формирование методического инструментария антикризисного финансового менеджмента;

• -    разработка и реализация процедур финансовой стабилизации организации, адекватных масштабам ее кризисного финансового состояния;

• -    выбор форм санации, наиболее предпочтительных для конкретной организации;

• -    контроль и регулирование процесса финансового оздоровления субъекта хозяйствования;

• -    финансовое обеспечение ликвидационного производства при проведении процедуры банкротства.

Первоначальный этап антикризисного финансового менеджмента предусматривает мониторинг финансового состояния организации для обнаружения признаков кризиса с помощью инструментария диагностики банкротства.

На следующем этапе управления исследуют факторы, обусловившие кризисное состояние, определяют степень влияния каждого фактора на масштабы возникшего финансового кризиса. В дальнейшем формируют цель и задачи антикризисного финансового управления и определяют конкретные механизмы реализации антикризисного финансового менеджмента.

Возможны следующие сценарии обеспечения финансового равновесия субъекта хозяйствования: обеспечение финансовой стабилизации за счет реализации внутренних резервов предприятия; достижение финансового оздоровления субъекта хозяйствования за счет внешних ресурсов; прекращение финансово-хозяйственной деятельности и осуществление процедуры банкротства.

Если оценка потенциальных финансовых возможностей показала, что в организации отсутствует возможность улучшить финансовое состояние за счет собственных финансовых ресурсов, то следует прибегнуть к внешней помощи, (например, использовать процедуру санации). На следующем этапе антикризисного финансового менеджмента осуществляется контроль и мониторинг финансового состояния субъекта хозяйствования.

Если предпринимаемые меры не приводят к финансовой стабилизации то происходит вынужденная процедура прекращения деятельности предприятия. Финансовое обеспечение ликвидационных процедур напрямую связано с разработкой ликвидационного бюджета, реализацией активов и удовлетворением требований кредиторов за счет реализуемого имущества.

Практическая реализация концепции антикризисного финансового менеджмента осуществляется путем внедрения механизмов управления финансовыми ресурсами.

Таким образом, антикризисная финансовая стратегия предполагает разработку тактики осуществления антикризисного финансового менеджмента. Тактика антикризисного финансового менеджмента представляет собой конкретные методы и приемы достижения поставленной цели в области антикризисного управления финансовыми ресурсами субъекта хозяйствования.