Финансовый контроль коммерческой деятельности как область финансового менеджмента корпорации

Финансовый контроль коммерческой деятельности корпорации как контроль формирования, распределения и использования операционных фондов денежных средств, связанных с коммерческой деятельностью корпорации, приобретает новый, более высокий статус в управлении финансами крупных компаний.

Внутрикорпоративный финансовый контроль включает сложный и взаимосвязанный комплекс видов и форм, элементов и принципов организации финансового контроля, процедур и контрольных действий. Наличие эффективной системы финансового контроля является гарантом корректности проведения финансовых операций, постоянного объективного отражения отклонений фактических ключевых значений выручки и себестоимости от основной деятельности, сигнализирует о возможных сценариях развития, предупреждает управленческие решения, которые могут привести к негативным финансовым последствиям [1–5].

В крупных корпорациях, ориентированных на выпуск продукции для различных рыночных сегментов и вкладывающих существенную долю инвестиций в НИОКР, особое место должно быть отведено финансовому контролю коммерческой деятельности, основной задачей которого является обеспечение надзора за соблюдением и выполнением коммерческой стратегии компании, выраженной в абсолютных и относительных финансово-экономических величинах [6–9]. Данная область финансового контроля делится на две составляющих: рассмотрение с финансовой точки зрения запускаемых в опытно-коммерческую эксплуатацию инициатив, касающихся внедрения новых рыночных продуктов и услуг, либо изменение потребительских свойств уже существующих товаров; соблюдение выполнения целевых бюджетных показателей операционной деятельности.

Таким образом, финансовый контроль коммерческой деятельности представлен финансовым контролем коммерческих инициатив и надзором за выполнением финансово-экономических показателей операционной деятельности. Каж- дому из выделенных направлений присущ специфический инструментарий контрольных мероприятий, которые позволяют оценивать степень приближения к поставленным целям [10; 11].

Отправной точкой финансового контроля вводимых изменений продуктов, товаров, услуг компании является паспорт коммерческой инициативы – как основной документ, содержащий в себе исчерпывающую информацию, необходимую для принятия решения о реализации или вводе новых продуктов или изменения параметров уже существующих сервисов. Данный документ содержит в себе следующие сведения количественного и качественного характера:

• -    тип коммерческой инициативы, представленный в форме новой услуги, продукта, сервиса, товара или изменения ценовых или неценовых параметров существующих товаров, услуг, сервисов;

• -    масштаб распространения коммерческой инициативы в зависимости от организационноправовой структуры корпорации, т.е. список регионов внедрения коммерческой инициативы;

• -    цели внедрения инициативы;

• -    краткое описание инициативы и определение уникальности рыночного предложения либо конкурентного преимущества с уточнением текущих предложений на рынке по данному направлению;

• -    период и длительность проведения коммерческой инициативы;

• -    совокупность финансовых параметров инициативы: OIBDA, экстравыручка, экстрасебестоимость от реализации внедренных или модифицированных товаров, продуктов, услуг; экстраоперационные затраты и экстракапитальные затраты, связанные с внедрением товаров, продуктов, сервисов, спрогнозированные исходя из количественных и качественных предпосылок внедрения продуктов на рынок.

Таким образом, составляющие паспорта коммерческой инициативы количественного и качественного характера можно объединить в четыре основных блока, в которых содержится следующее:

• 1)    общая информация об инициативе;

• 2)    расчет влияния внесенных значений выручки, затрат на показатели операционной прибыли, OIBDA организационно-структурной единицы, филиала, региона корпорации;

• 3)    информация о дополнительных операционных и капитальных затратах, связанных с внедрением продукта;

• 4)    сведения и информационно-аналитическая информация о коммерческом эффекте от внедряемой инициативы: количестве пользователей или покупателей, объеме продаж и потребления, выручки от продукта.

В блок общей информации об инициативе заносятся следующие величины:

• -    тип: новая услуга, тариф, продукт, товар; новые параметры; изменение уровня цены; изменение структуры тарифа, товара; рекламные акции на определенный период;

• -    регионы ввода;

• -    цели введения;

• -    краткое текстовое описание;

• -    уникальность продающего предложения (конкурентное преимущество);

• -    период проведения;

• -    дата запуска.

Второй раздел данного паспорта содержит прогноз показателей деятельности в регионе в результате реализации коммерческой инициативы и включает ключевые показатели эффективности, выраженные в средних величинах.

В разделе, в который вносится информация о дополнительных операционных и капитальных затратах, связанных с внедрением продукта, важно отразить статью формирования затрат и ее принадлежность к текущим расходам (операционным – ОРЕХ) или амортизируемым (капитальным – CAPEX).

Раздел с информационно-аналитической информацией о коммерческом эффекте от внедряемой инициативы содержит различные сведения в зависимости от специфики отдельно взятого продукта, товара, услуги. Так, например, при согласовании паспорта коммерческой инициативы открытия нового салона обслуживания, магазина в данном разделе будут фигурировать величина аренды единицы площади салона, его проходимость, количество новых привлеченных покупателей и т.д. Для паспорта коммерческой инициативы, затрагивающего внедрение на рынок нового товара, показателями четвертого раздела станут прогноз объемов продаж продукта в целом и в разрезе каналов сбыта; прирост новых потребителей; количество продаж на одного покупателя.

Целевым назначением паспорта коммерческой инициативы является принятие обоснованного управленческого решения о вводе продукта, услуги, изменения параметров уже существующих товаров, услуг в коммерческую эксплуатацию. Положительный или отрицательный результат принимаемого решения о запуске требуемых изменений зависит от итогов расчетов, приведенных в паспорте коммерческой инициативы.

Первоначально исследуется эффект влияния экстравыручки и экстрарасходов на OIBDA как важнейший целевой показатель деятельности корпорации. Вне зависимости от полученного результата производится вычисление абсолютного прироста и относительных отклонений от OIBDA, после чего, в случае положительного влияния на операционную прибыль, принимается решение о согласовании коммерческой инициативы. В случае когда внедрение продукта оказывает негативное влияние на операционную прибыль, паспорт проходит дальнейшую экспертизу, основанную на рассмотрении ряда дополнительных факторов. К последним относятся уровень приоритетности проекта, его влияние на деловую репутацию корпорации, признак федеральности проекта или его особого статуса, отклонение операционной прибыли от возможно допустимой величины, утвержденной финансовым топ-менеджментом компании, предварительные итоги выполнения текущего бюджета.

К инструментам финансового контроля выполнения финансово-экономических показателей операционной деятельности относятся: оперативные планы, операционные прогнозы, карточки корректировки бюджета.

Карточка корректировки бюджета формируется для внесения в бюджет необходимых объективных поправок, связанных с изменениями законодательства, договорных обязательств, конкурентной среды, и контролируется на этапе согласования и утверждения. Данный инструмент финансового контроля коммерческой деятельности необходим с точки зрения документального оформления и фиксации дополнений, касающихся операционной деятельности, в финансовый план компании.

На рисунке представлено содержание карточки корректировки бюджета, ее виды, отражаемые величины и целевое назначение.

В карточке корректировки бюджета указываются:

• -    причина переноса;

• -    контрагент по договору;

• -    расчет изменений абсолютных и относительных показателей, вызванных предлагаемой корректировкой оперативного плана;

• -    вложение документации, содержащей расчетные показатели, например паспорт коммерческой инициативы;

• -    технико-экономическое обоснование проекта при отсутствии паспорта коммерческой инициативы;

• -    путь согласования, который включает в себя всех участников, необходимых для согласования данного изменения в бюджете.

Содержание карточки корректировки бюджета (ККБ)

Отражаемые величины

Целевое назначение

Виды ККБ

Односторонняя		Двусторонняя
1		1

- для изменения оперативного плана между филиалом и головным офисом; - затрагивающая изменение бюджета головного офиса, но требующая согласования головного офиса

- не затрагивающая бюджеты других балансовых единиц; - не затрагивающая бюджеты разных других структурных подразделений, входящих в состав корпорации

Причина переносов

Контрагент по договору

Вложения в виде паспорта коммерческой инициативы

Расчет требуемых изменений утвержденного финансового плана

Расчет изменений абсолютных и относительных показателей для предлагаемой корректировки

Основание для внесения изменений в бюджет

Технико-экономическое обоснование проекта при отсутствии паспорта коммерческой инициативы

Предпосылка для ввода лимитов коммерческих расходов

Участники согласования

Маршрут согласования

Содержание карточки корректировки бюджета

Период согласования зависит от количества сотрудников, участвующих в маршруте карточки, и не должен превышать одной недели для принятия оперативных управленческих решений. Далее, по завершению этапа визирования карточки корректировки бюджета, должна производиться выгрузка данных, подлежащих изменению в бюджете. В целях обеспечения корректности загружаемых величин финансовый контролер, ответственный за подготовку оперативного плана, осуществляет проверку и, при необходимости, вносит ручные изменения с последующим информированием заинтересованных лиц.

Так, например, в случае когда вносимые изменения уменьшают результирующие показатели финансового плана, тем самым отрицательно сказываясь на эффективности коммерческой деятельности структурной единицы корпорации, карточка корректировки бюджета становится предпосылкой для ввода лимитов коммерческих расходов. Учитывая, что, как правило, сумма коммерческих издержек, включающих затраты на рекламу, маркетинг, PR, регулируема со стороны менеджмента, финансовые контролеры могут инициировать процесс уменьшения коммерческих расходов с целью выхода на требуемый уровень операционной прибыли и OIBDA. Таким образом, в полномочия субъекта финансового контроля входит определение максимально допустимой величины по статьям коммерческих затрат, в зону ответственности коммерческого департамента – функционирование в пределах установленного лимита.

Основными аналитическими направлениями операционного прогноза и оперативного плана являются:

• -    балансовая единица – иерархия структурных подразделений, агрегированных по принципу необходимости раздельного учета и планирования, а также по географическому и юридическому принципу на уровень подразделений, регионов, филиалов, дочерних компаний;

• -    бюджетная статья – группировка однородных видов доходов и расходов;

• -    бюджетодержатель – организационная единица, ответственная за выполнение бюджета по статьям;

• -    контрагент – набор организационных единиц, с которыми производятся расчеты за предоставленные услуги или оборудование или осуществляется поставка услуг или оборудования;

• -    сегменты рынка – рыночные сегменты, которым оказываются услуги: частные лица (B2C), бизнес (B2B), государственные организации (B2G);

• -    виды бизнеса – набор видов бизнеса по направлениям используемых технологий, оказываемых услуг, производимых товарных групп, выполняемых работ.

В рамках процесса прогнозирования осуществляется формирование сценария операционных доходов и расходов, инвестиционных затрат и ключевых показателей эффективности (KPI) каждой структурной единицы. Ответственные бюджетодержатели подготавливают прогнозы в рамках закрепленных статей бюджета, на основании данных которых финансовой службой консолидируются: отчет о прибылях и убытках; баланс; отчет о движении денежных средств; ключевые показатели эффективности деятельности (KPI);

инвестиции. Критерием результативности финансового контроля на этапе исполнения бюджета является процент отклонения оперативного плана от первоначально согласованного бюджета.

Формирование оперативных планов способствует достижению годовых целей компании, позволяет оптимизировать бюджетный контроль, повысить качество анализа причин отклонений от бюджета, а также эффективность взаимодействия между подразделениями корпорации.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что выделение финансового контроля коммерческой деятельности в отдельную самостоятельную область финансового контроля обусловлено его возможностями воздействовать на процесс внедрения коммерческих инициатив с целью поддержания сбалансированного бюджета на протяжении финансового года, содействия выполнению утвержденного в корпорации финансового плана, а также коммерческой стратегии. Таким образом, внедрение системы финансового контроля коммерческой деятельности с использованием предложенного специфического инструментария позволит ощутимо улучшить качество применяемого в компании финансового менеджмента.