Формирование и управление деятельностью команды проекта

В последние десятилетия усиливается интерес к проектному менеджменту, и многие организации выстраивают свою деятельность именно по проектному типу. В связи с этим повышаются требования к согласованности действий сотрудников, возрастает интерес к изучению команд проектов.

Формирование команды проекта и управление ею осуществляет руководитель (управляющий). Он несет полную ответственность за выполнение проекта и является главной фигурой во всем процессе управления им.

Основные обязанности руководителя проекта:

• -    подготовка плана управления проектом и управление им;

• -    взаимодействие со специалистами различного уровня, профиля и квалификации (с руководством компании, руководителями подразделений, с проектной командой, привлекаемыми функциональными исполнителями);

• -    организация текущего планирования, анализ долгосрочных планов;

• -    управление текущими параметрами проекта, контроль ресурсов, качества, финансов, выполнение и завершение проекта;

• -    обеспечение эффективного взаимодействия с внешними к проекту структурами;

• -    контроль ведения проектной документации;

• -    управление рисками, изменениями;

• -    маркетинг проекта.

Руководитель проекта должен координировать и интегрировать все действия, необходимые для достижения целей проекта. Он ответственен за управление заказчиком, окружение проекта, определение и корректировку его целей, за то, чтобы менеджеры, вовлеченные в проект, не занимались иными обязанностями в ущерб проекту [1].

Осуществление проекта подразумевает формирование команды проекта из числа сотрудников, на которых возлагается выполнение определенных задач в течение всего жизненного цикла. Командой может быть оргструктура, в которую будут входить лица, представляющие интересы различных, в том числе и внешних, участников проекта. Численность команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоемкостью и длительностью работ по проекту, режимом работы, доступностью другого привлекаемого персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который и возглавляет ее дальнейшую работу.

В состав команды проекта принято включать: его руководителя, инженера – координатора проекта, администратора проекта, руководителя подпроекта, финансового менеджера, менеджера по кадрам, менеджера по качеству, менеджера по рискам, менеджера по контрактам, ИТ-менеджера, контролера проекта [2].

Некоторых специалистов не всегда следует вводить в состав команды, их можно привлечь лишь как внешних функциональных исполнителей.

Команда – группа людей, которая выполняет определенную задачу и в которой проявляется синергетический эффект [3]. Именно синергетический эффект является главной отличительной особенностью, суть которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая порознь: «эффект суммы больше суммы эффектов» (Адам Смит) [4]. Этот эффект не возникает сам по себе. Его обеспечивает наличие характеристик, указанных на рисунке.

Для достижения эффективности деятельности команды менеджеру проекта важно определять тип взаимодействия ее участников. Отбор сотрудников, входящих в команду, следует осуществлять с учетом их социально-психологических качеств, профессиональных характеристик, опыта проектной деятельности [5].

Члены команды помимо функциональных ролей при выполнении работы играют и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Английский исследователь М. Белбин выделяет девять социальных ролей команды (см. табл.).

ГРУППА

СЛАБЫЕ

Наличие разностей Внутренняя взаимозависимость Выражения чувств Преданность

Навыки межличностного общения Согласованность

Доверие

Решение конфликтов Слушание

Консенсус Сотрудничество

Фокус на групповых процессах

КОМАНДА

СИЛЬНЫЕ

Сравнительные характеристики группы и эффективной команды

Роли членов команды

Роль	Описание роли
«Мыслитель»	Обладает богатым воображением, новатор, креативен
«Исполнитель»	Претворяет идеи в практические действия
«Доводчик»	Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно
«Оценщик»	Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации
«Исследователь ресурсов»	Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций
«Формирователь»	Ориентирован на решение поставленной задачи
«Коллективист»	Гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия
«Координатор»	Четко формулирует цели, является социальным лидером
«Специалист»	Обладает редко встречающимися навыками и умениями

Один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Поэтому чем шире спектр ролей, которые способен сыграть человек в команде, тем лучшим «командным игроком» он является [6].

При комплектации команды проекта целесообразно использовать типологическую модель (например, основанную на Юнгианской типологии модель Кейрси), методологическим основанием которой являются представления о типах (предрасположенностях) личности.

В модели Кейрси, основанной на Юнгианской типологии, психотипы людей объединены в четверки схожих с точки зрения командной роли портретов:

• -    NT-стратеги;

• -    SP-тактики;

• -    NF-дипломаты;

• -    SJ-логисты.

Практическое применение данной модели в различных исследованиях доказало, что в проектной команде должны быть представители всех психотипов. При прочих равных условиях значительно эффективней будет группа, члены которой дополняют друг друга по стилю работы с информацией, ориентации на процесс или результат, в принятии решений [7].

Для выявления личностных особенностей сотрудников следует применять такие диагностические средства, как:

• -    самодиагностика психотипа (проводится в групповой форме). Данное средство диагностирования не требует наличия в штате психолога, а объяснение характеристик психотипов может осуществить тренинг-менеджер в области корпоративного менеджмента;

• -    использование опросников (опросник Кейрси, МBTI). Их очень удобно использовать на

начальных этапах работы с проектной командой или для формирования проектного офиса. Опросники углубляют знакомство членов проектной группы с моделью;

• -    биографическое интервью. Если формируемая проектная команда будет работать с задачами высокой важности и требуется исключить возможные риски, связанные с человеческим фактором, целесообразно использовать более надежные, чем опросники-самоотчеты, диагностические средства. Одним из таких средств является полуструктурированное биографическое интервью;

• -    ситуационно-поведенческое тестирование. В данном случае требуется организовать деятельность проектной команды таким образом, чтобы участники могли проявить себя (в индивидуальной, групповой работе, в межгрупповом взаимодействии), а консультанты-наблюдатели зафиксировали бы особенности восприятия и работы с информацией, принятия решений, способов самоорганизации.

Имея некоторую психодиагностическую информацию о сотрудниках функциональных подразделений компании, можно комплектовать различные проектные команды, сохраняя гетерогенность состава их участников. Гетерогенный состав предоставит каждой новой проектной группе преимущества при работе с информацией, принятии решений и координации в ходе реализации проекта, снизит риски, связанные с человеческим фактором.

Знание психотипов поможет руководителю проекта подобрать специалистов и расставить кадры для выполнения ими определенных командных ролей. Целесообразно, чтобы все сотрудники команды занимались именно тем, что больше всего соответствует их характеру [8].

Важным психологическим аспектом в управлении персоналом команды являются мотивация и стимулирование. Ни один участник проекта не будет работать эффективно, если он не мотивирован [9].

Практика показывает, что во многих компаниях не существует мотивации за участие во внутренних проектах, и сотрудники воспринимают проект как дополнительную нагрузку, отвлекающую их от основной деятельности. Они осуществляют свою обычную работу, которая зачастую имеет большое значение и превалирует над интересами проекта (необходимо определить приоритет проекта и операционной деятельности и придерживаться этого на протяжении всего жизненного цикла), существует слабая мотивация на дополнительную работу.

Для эффективной мотивации на достижение результата необходимо:

• -    определить критерии успешности проекта;

• -    зафиксировать их в Уставе проекта или другом официальном документе;

• -    определить премиальный фонд проекта;

• -    утвердить правила изменения фонда в случае недостижения критериев, частичного достижения или перевыполнения, правила распределения средств фонда среди участников проекта.

Не менее важным являются особенности мотивации. Мотивация должна осуществляться в течение всего жизненного цикла проекта. Важно следить за качеством выполняемой работы по проекту, в случае ее негативных показателей использовать лишение премиальных выплат.

Вознаграждение за работу должно включать заработную плату и премиальные поощрения. Исполнителей отдельных работ необходимо премировать за личный результат, полученный в срок. Премию за командный результат по завершению проекта стоит выплачивать «костяку» рабочей команды – сотрудникам, прошедшим все этапы проекта. Премия руководителю проекта должна рассчитываться исходя из командного результата всей группы (конечного финансового результата). Сильно отсроченная премия не мотивирует, поэтому в длительных проектах (более года) стоит выплачивать премию по итогам отдельных завершенных блоков работ.

Необходимо обеспечить четкое соответствие между проводимой мотивацией и результативностью труда участника проекта. Важно обеспечить прозрачность схем расчета премиальных.

Все используемые в проекте мотивационные схемы должны быть включены во внутренний регламент или устав, а предложенная схема мотивации должна обязательно выполняться [10].

Формирование атмосферы сотрудничества, взаимодействия в команде не исключает и возможности конфликтов. Чтобы получать от конфликтов положительный эффект и избежать отрицательного воздействия, им необходимо управлять. Цель управления конфликтом состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить его, а в том, чтобы найти способ сделать его продуктивным. Менеджер команды проекта должен уметь распознать и определить категорию конфликтной ситуации и затем выбрать такую стратегию управления конфликтом, которая разрешит проблему и приведет к полезным результатам.

Управление конфликтами происходит на базе двух категорий приемов – структурных и межличностных.

Структурные методы: разъяснительные, координация и интеграция действий и решений, общеорганизационные мероприятия (проводятся в тех случаях, если причиной конфликта являются структурные недостатки организации), применение поощрений, как моральных, так и материальных.

Межличностные методы: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, форсирование, разрешение проблемы.

Зачастую конфликты не разрешаются логически, и руководитель вынужден принимать ра- дикальные меры, которые могут как снизить, так и повысить производительность труда.

Таким образом, эффективный руководитель должен уметь вовремя произвести перемены в команде, при необходимости поддержать стабильность, поощрить отдельных сотрудников, делать упор на команду в целом, стараться быть гибким, но твердым, создавать и развивать команду.

От того, насколько профессионально и грамотно руководитель проекта способен управлять командой, зависит успех реализации проекта.