Формирование конкурентной стратегии предприятий в современной экономике

Структурный классический подход формирования стратегии исходит из того, что внешние условия принимаются как данность. Предприятия делают выбор между позицией лидера отрасли, определяя ценовую политику на рынке при снижении затрат либо предлагая уникальный товар. Этот выбор осуществляется под воздействием совокупности внешних факторов, влияющих на конкурентные позиции предприятия.

Таким образом, в основу стратегии закладываются структурные условия, т. е. экономический результат зависит от способа ведения с учетом влияния структурных факторов: количество поставщиков, входные барьеры, покупатели и т.д. При этом существует тесная связь: внешние условия диктуют управленческие решения.

Существует и другой подход, когда стратегия предприятия меняет целую отрасль. Например, «Дом моды» обновляет свой ассортимент к каждому сезону. Разработчики моделей работают на опережение: покупатели и не знают, что захотят купить новые модели одежды, пока они не появятся. И новые товары снижают спрос на моду прошлого сезона в одно мгновение.

Для поддержания необходимого инновационного темпа предприятия индустрии моды нашли способ формирования стратегии, который позволяет бизнесу изменить внешние условия. Такой подход вполне объясним с позиций теории эндогенного экономического роста, т. к. он предусматривает возможность генерации в хозяйствующем субъекте присущих ей внутренне (эндогенно) технологических изменений. В результате предприятие получает дополнительные импульсы к росту при том же соотношении затрат традиционных факторов производства. В наиболее общем виде это происходит за счет накопления человеческого капитала, индуцирующего увеличение эффекта от масштабов производства.

Для того, чтобы определить для своего предприятия тот или иной тип или иной способ формирования конкурентной стратегии, необходимо оценить его потенциал, категорию (выживание, рост), а также используемую модель оценки бизнеса и структуру предприятия.

Для выбора стратегического подхода при различном сочетании ситуаций, связанных с конъюнктурными условиями (внешними условиями) и потенциалом предприятия, предлагается использовать систему координат «внешние условия» - «потенциал предприятия» (рисунок 1).

В представленной системе координат квадрант 1 занимает предприятие с положительными внешними условиями и достаточным потенциалом; ему может соответствовать структурный подход в формировании стратегии. (Квадрант от лат. quadrans, род. падеж quadrantis - четвёртая часть, четверть)

Квадрант 2 занимают предприятия, с не слишком привлекательными внешними условиями, но потенциал достаточно хорош для получения конкурентных преимуществ. В данном случае можно использовать также структурный подход.

В квадрате 3 располагаются предприятия с неблагоприятной внешней средой и недостаточным потенциалом. Стратегический подход в данном случае может быть перестроечным.

Предприятия 3 и 4 квадрантов должны быть ориентированы на инновационное развитие, а в 1 и 2 квадрантах, чаще всего стараются сохранять свои позиции в рамках своего сектора рынка.

Внешние условия (-)

Внешние условия (+)

Потенциал (+)	Потенциал (-)
2 структурный	3 перестроечный
1 структурный	4 перестроечный

Рис. 1 - Выбор стратегического подхода в координатах «внешние условия» - «потенциал предприятия»

Чтобы стратегии, назовем их «перестроечная» и «структурная», приносили успех в конкурентной борьбе, необходима соответствующая внутренняя структура предприятия.

Предложенная автором модель предприятия на основе системной парадигмы Я. Корнаи с ее внутренней трехуровневой структурой конкурентоспособности позволяет использовать тот или иной способ формирования стратегии: структурный или перестроечный.

Этому способствует и организационная модель предприятия, основанная на двуполушарном партнерстве, т. е. когда во главе предприятия стоят компаньоны: творец(правополушарный) - отвечает за создание новых продуктов и управленец (левополушарный) - занимается продвижением товаров на рынок.

Какой бы подход в формировании стратегии не применили, структурный или перестроечный, нам необходимо взаимоувязать три составляющие любой стратегии:

• 1.    Ценностный план - что привлечет покупателей.

• 2.    Коммерческий план - как заработать деньги на своем ценностном предложении.

• 3.    Партнерский план - как мотивировать тех, кто работает в компании или сотрудничает с ней, воплощая эту стратегию в жизнь.

Содержанием стратегии является продуктовый и маркетинговый план, т.е. что предлагает предприятие потребителям и что оно может получить в качестве экономического результата. План согласования интересов и развитие партнерского управления показывает, насколько успешно удается реализовать первые две составляющие.

Исходя из вышеизложенного, под стратегией понимаем способность предприятия использовать внешние факторы или изменять их в своих интересах.

Стратегия может быть эффективной, если в ней хорошо сочетаются все три составляющие, что в предложенном варианте обеспечивается партнерским управлением хозяйствующим субъектом.

Рассматриваемые подходы имеют ряд существенных различий. При структурном подходе стратегия предприятия и его деятельность должны соответствовать выбранной альтернативе: уникальность товара или низкие затраты. И нет шансов на успех у тех предприятий, которые снижают затраты на партнерских отношениях, имея конкурентные преимущества по товарам и маркетингу.

Предприятия, использующие стратегию перестройки, имеют хорошие экономические результаты, если все три составляющие предполагают и лучшие особенности предложения товаров, и снижение затрат. В этом случае создаются новые сектора рынка, а скопировать же три составляющие другими предприятиями практически невозможно, что повышает конкурентоспособность.

Из этого можем заключить, что классический подход формирования стратегии в условиях современной экономики не дает желаемых результатов в конкурентной борьбе, хотя он может использоваться для тех предприятий, которым он лучше подходит, исходя из внешних и внутренних факторов.

В итоге руководство предприятия после тщательного изучения внешних и внутренних факторов и оценки своего технократического и социально-культурного потенциала должно принять решение по выбору модели структурной конкуренции или принять перестроечную модель.