Формирование механизма антикризисного управления развитием предприятий сферы услуг: теоретико-методологический аспект

Важнейшей целью предприятий сферы услуг в современных условиях является повышение эффективности управления путем формирования экономических, инновационных и антикризисных механизмов, способствующих адаптации предприятия к изменениям внешней среды, повышению качества услуг. Основное экономическое условие для этого – постоянное увеличение притока инвестиционных ресурсов, внедрение технологий и систем управления, которые в совокупности формируют инновационную среду процесса экономического роста предприятий сферы услуг. Привлечение частного капитала в их экономику имеет характер неопределенности и риска, предопределяя изменение принципов и подходов к формированию адекватных систем управления их деятельностью. Одним из перспективных направлений является подход, основанный на использовании инструментов антикризисного управления, ориентированных на повышение конкурентных преимуществ предприятий сферы услуг.

В контексте выше изложенного, целью публикации будет являться обоснование авторской точки зрения относительно сущности понятия «антикризисное управление развитием предприятий сферы услуг», а также раскрытие концептуальных положений, определяющих формирование его механизма, ориентированного на создание условий для обеспечения экономического роста предпринимательских структур сферы услуг.

В связи с этим считаем целесообразным, прежде всего, определить терминологический статус основополагающих категорий. В частности, изучение литературных источников [1; 2; 3] позволяет констатировать, что многие исследователи, точку зрения которых автор разделяет, определяют «антикризисное управление» , как процесс управления, имеющий системный характер и направленный на предотвращение и преодоление неблагоприятных для успешного функционирования и развития организации тенденций посредством использования специального инструментария. В этом определении, на наш взгляд, объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего.

Общеизвестно, что любое предприятие только тогда имеет успех, когда оно развивается. Понятие «развитие организации» Э.М. Коротков справедливо определяет как процесс «приобретения нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности фирмы, ее рост» [4, с. 768].

Развитие для предприятий сферы услуг будет означать приобретение ими новых условий и средств, определяющих повышение качества оказываемых услуг, что в свою очередь, обес- печит получение конкурентных преимуществ на потребительском рынке. Факторы кризиса могут препятствовать созданию таких условий, а тем самым – сдерживать развитие предприятий. В связи с этим факторы кризиса являются предметом антикризисного управления [5, с. 99].

«Процесс развития предполагает изменения, поэтому управлять развитием означает сознательно и целенаправленно вносить изменения… повышающие жизнеспособность, придающие организации новое качество» [6, с. 105]. Благодаря таким изменениям предприятие проходит этапы своего жизненного цикла, преодоление которых содержит в себе кризисные точки. Однако не каждое предприятие сферы услуг способно их предвидеть и преодолеть, причина чему ‒ отсутствие в системе антикризисного управления совокупности взаимосвязанных рычагов оказания действенного управленческого влияния на факторы, сдерживающие повышение конкурентных преимуществ субъекта. Такую совокупность называют механизмом антикризисного управления .

Принципиально важно заметить, что в зависимости от тенденции существования предприятия сферы услуг, которая формируется как результат влияния факторов кризиса – функционирования или развитие, цель воздействия механизма антикризисного управления на них будет различна. В первом случае цель состоит в сохранении качества оказываемых услуг и средств, используемых для их оказания, на уровне, необходимом для поддержания жизнеспособности. Во втором – в приобретении нового качества оказываемых услуг и средств, используемых для их оказания, обеспечивающего развитие предприятия.

Разное содержание цели воздействия, определяет разграничение задач и инструментов механизма антикризисного управления, что наглядно показано автором на рисунке 1, который отображает область и содержание механизма антикризисного управления функционированием предприятия и механизма антикризисного управления развитием предприятия. Заметим, что именно последний является предметом настоящей публикации.

Таким образом, под механизмом антикризисного управления развитием предприятия сферы услуг автор понимает совокупность взаимосвязанных рычагов и средств воздействия на факторы кризиса для обеспечения качественного изменения предмета деятельности предприятий сферы услуг .

Авторское понимание необходимости приобретения предприятием новых качеств, увеличивающих его внутренний потенциал, противодействуя факторам кризиса, приводит к необходимости характеристики инструментов этого механизма. Таковыми в данном случае являются: диагностика, диверсификация, программа антикризисного развития. Их взаимодействие связывается воедино моделью антикризисного управления, которая видится автору в виде совокупности последовательно сменяющих друг друга средств оказания управленческого воздействия. Содержание каждого из них систематизировано в таблице 1.

Таблица 1 – Последовательность реализации и содержание этапов предлагаемой модели антикризисного управления развитием предприятия сферы услуг

Этап реализации модели		Основное содержание этапа (управленческий аспект)	Ожидаемый результат и его значение для антикризисного развития (АКР)
№ п/п	Название
1.	Превентивная диагностика кризисного процесса	Предупредительное распознавание симптомов кризисной ситуации на основе модели поэтапного развития системного кризиса предприятия (содержание такой модели было изложено автором ранее [7, с. 76])	Оценка природы возникновения и степени развития кризиса, а также формирование основы для выбора типологических характеристик менеджмента
2.	Диверсификация управления антикризисным развитием	Построение различных версий управления АКР на основе анализа возможных типов управления с учетом полученных результатов диагностики	Определение наиболее рационального типа управления и определение стратегии и тактики АКР
3.	Разработка программы антикризисного развития (ПАКР)	Разработка комплекса мероприятий, ориентированных в пространстве и во времени, согласованных по предмету, содержанию, срокам, исполнителям, обеспеченных ресурсными источниками и направленных на решение проблем предотвращения и преодоления системного кризиса предприятия	Устранение «узких мест» в деятельности, сдерживающих успешное развитие
4.	Реализация программы антикризисного развития	Внедрение и сопровождение разработанной ПАКР, а также оценка результатов и корректировка (в случае необходимости)	Предотвращение или преодоление кризиса

эинеаоииаиюп

HHJOLTOHXSl

-* mdoH aneoaedu

-OHanienidoH и анняизтеУоноявЕ

(О о со <и 8ГО О X >. х У о m О CL С CL О ГО е

2 Ш § Q) О Hi m X Cl S = § О g 9 = c x Q- О е ° о ^ £ го 5 $ т £^ О- о Ю X ф О Ю 5 t О Д с

ГО 0)
а. 8
о о	К
П X	X
л о
	О Q
F об	f го
	8 £
м	= S
	2 •=
	X X
S Cl
S.G	<и °
X X ю х
о го
о в-“ о	> 5
х >>	Q. С
5 ос В о о. £	О с
Й х	5
ф о X, О	Q. 0) 2

		ё 1			1 1 <ю		3 а
е!'| 1_________v							It

	X 1—	О,
CD О	го	ф
	-0	го
о	Q.	£L
	X	(0 X
пз -е-	го 01 1-	>х
о;	о	д'
со	го	2
1— о >Х	о. о	Q. X
ф
Q	ю	X
СО О CD	о о о	X (0 (U
ю го	с о	S
3 о	л F X	го о X
го	г;	X
	0)	Q.
л 1-пз	0) Q.	X о: X
X СО	О	X (D
о о СП	ГО О X	о а
0.	го X ^	О 0) Q. Е

iqmedjodu nnnDiex ‘nmaiedo

-^ bMheEMdALnAdioaci

Рисунок 1 - Разделение механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг по основным характеристикам ((--)-определяет область и предмета исследования, проведенного в работе)

Конкретизируя содержание каждого из представленных этапов, отметим, что значимость превентивной диагностики (вопросы ее методического обеспечения опубликованы ранее [8; 9]), обусловливается ее подчиненностью цели создания основы для обеспечения эффективного взаимодействия всех рычагов механизма антикризисного управления. Результаты диагностики определяют вариативность последующих управленческих отношений, что, в первую очередь, касается диверсификации управления.

Диверсификация управления , которая формирует предпосылки предупреждения и преодоления кризисов, «представляет собой совмещение и комбинацию различных типов управления, построенных на основе разнообразных форм, подходов, целей, ориентированных на разные объекты управления, совмещенные в одной социально-экономической системе…» [10, с. 219].

Диверсификация управления антикризисным развитием может осуществляться по следующей общей схеме: 1) изучение различных характеристик и свойств разных типов управления с позиций их значимости и сообразности применения в конкретной ситуации; 2) построение комбинации «тех свойств и характеристик из разных типов, которые можно соединить и которые могут быть совместимы» [11, с. 219]; их оценка соответствия характеру решаемой задачи – предупреждение или преодоление кризиса; 3) создание на основе выбранной комбинации альтернативного варианта диверсификации управления.

Таким образом, определяется новый, наиболее целесообразный в каждой отдельно сложившейся ситуации, тип управления, в рамках которого будет формироваться и реализовываться программа антикризисного развития.

Программа антикризисного развития , которая обеспечивает реализацию функции контроля над процессом антикризисного развития, трактуется как совокупность ориентированных в пространстве и во времени, согласованных по предмету, содержанию, срокам, исполнителям, а также обеспеченных ресурсными источниками мероприятий, направленных на решение проблем предотвращения и преодоления системного кризиса предприятия.

Результативность антикризисных программ во многом зависит от адекватности и практической значимости формируемого комплекса антикризисных мероприятий. Помимо прочего, это определяется качеством их экономического обоснования , под которым следует понимать проведение ряда расчетов, подтверждающих целесообразность мероприятия(ий). Содержание методики экономического обоснования [12] зависит от конкретной управленческой ситуации, определяемой характером «проблемных зон» в деятельности предприятия.

Общеизвестно, что совершенствование управления имеет для предприятия преимущественно потенциальную стоимость, а их внутренние управляющие бизнес-процессы предназначены для того, что трансформировать ее в повышение качества услуг, повышение объемов продаж, прибыли, а в связи с этим и собственного капитала предприятия. Однако для достижения данного результата воздействия процессы антикризисного управления должны быть направлены на основные бизнес-процессы предприятия сферы услуг (маркетинг, снабжение и сбыт), устраняя влияние на них тех факторов кризиса, которые были выявлены в процессе превентивной диагностики.

В связи с этим логическим завершением обоснования концепции формирования механизма антикризисного управления развитием предприятия сферы услуг, будет являться визуализация взаимодействия вышеизложенных элементов данного механизма (см.: рисунок 2). Такое взаимодействие связывает воедино предложенные инструменты, отражая тем самым причинноследственное влияние их управленческого воздействия на бизнес-процессы, итогом которого является создание условий повышения качества оказываемых услуг, а в связи с этим – результатов экономической деятельности предприятий сферы услуг. Связующим звеном этого взаимодействия является модель антикризисного управления развитием предприятий сферы услуг.

Безусловно, обозначенные элементы предложенного в работе механизма антикризисного управления развитием предприятий сферы услуг представлены на теоретикометодологическом уровне. Это требует необходимости их дальнейшего осмысления, обоснования, разработку методических и практических рекомендаций, что будет являться темой отдельных научных работ автора.

ttnujbnduQodu nxio^odu-ooncng d>jV n иeh ипн -ежпшэор ехнэпо

^ ф

SO 5 ct ° Ф = Ф 3*

«J co

Ф

Ф T Ф

Ф IO

Ф

CQ Ф

C Ф о о

Ф с:

СП (X

a C'-S а.с *

ф со к

ф

2 Ф

2 Ф

Ф 5 2 3 Ф и т Q-m га о Чф s

о

СП

CD

Я" - t О о Б ш

Q-o S-к ф го га о у 1 ^ ^ ? к ¥ 9 о ¥ «и

= =tS S со га

$^50 $-22.8

3 ^5

8.S5^ $ Е ¥

I 5

а> § га

е dW Rwvtedaodu ипнеэойпмдоф nxned

С Ф о со

к

Ух и (шэоныиииЕне июонди±еэдх июонки^м яох1чаен aHHaiadoondu) aod®«VaHaw эинаипичи eeedgo ииьехифих/он иинэтэд химээннэиаеш/ е.тэф -фе ojoxoahHwoHoxe эмнэИо HOHHsnodeojeirgee"и>ияавн iKMHairaeduA еииююн -чивитио edogiaa чюонжоиеоа :иеиэ±идэскои yneHaiadu еинежинэ 1ичдэ и эин -еждвнэ вн ьиаюиеУеоа oJatriCMXdumaddox зоиеинехэи аинвУеоэ ‘аоивнвя х)чн -HonhBHdcxt)HH HnhecHireHonhed :ииьоиониои и иэюоннвевдо х1чн±эонжисУ аин -auaSaduoedadeu и UMhBeMUEHOKhed :i4dAmAdio~yoHHOHhB£HHEudo ионя1гени1ио enHEMdeWou и еинвУБоэ иЛиэЛ нинвевяо ииаойэ/ еинанэиЕи эоннааюене»

KHiHHdutfadu яие)-| bHiundutiadu ьиоэи^

Mhetfeg

aiotfado xiqHiodogo Х1яннэн±эдоэ ‘еиед-ииея oJOHHsaiogco эинэкииавд

Miriqgndu acetfodu еиненииэад

aotfoxoed xiaHHatfaacwodu ‘aoodAoed винеаос -яиоиои и ^^инвaodииdoф MdAmAdio аинеткАцл

Ссылки:

• 1.    Антикризисное управлении: учебник / под ред. проф. Э.М. Короткова. М., 2008.

• 2.    Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: учебник. М., 2011.

• 3.    Кукушкин С.Н. Антикризисное управление: монография. Ульяновск, 2000.

• 4.    Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. М., 2004.

• 5.    Антикризисное управлении: учебник / под ред. проф. Э.М. Короткова. М., 2008.

• 6.   Герасимова Е.А. Стратегия обеспечения антикризисного развития предпринимательских структур // Проблемы

  современной экономики. 2007. № 1 (21).

• 7.  Дягель О.Ю., Энгельгардт Е.О. Диагностика вероятности банкротства организаций: сущность, задачи и сравни

  тельная характеристика методов // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 13 (118). С. 49-57.

• 8.    Там же.

• 9.    Дягель О.Ю., Энгельгардт Е.О. Антикризисная диагностика деятельности предприятий: теория и практика: монография. Красноярск, 2010.

• 10.    Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. М., 2004

• 11.    Там же.

• 12.    Дягель О.Ю., Цыркунова Т.А., Крылова М.В., Медведева Е.А. Экономическое обоснование рекомендаций по оптимизации результатов деятельности организации: учеб. пособие. Красноярск, 2009.