Формирование модели управления человеческими ресурсами: ключевые факторы в отборе торгового персонала

В рамках казахстанской Стратегии -2050 перед руководством отечественных компаний стоит приоритетная задача поиска путей реализации этой стратегии. И опираясь на международный и казахстанский бизнес опыт, перед руководством компаний, и HR структурами стоит задача- в формировании новой модели управления человеческими ресурсами. Анализируя опыт успешного развития компаний Южной Кореи, так как за последние 50 лет Корея достигла невероятных экономических успехов. В 60-е годы двадцатого века Корея была сопоставима со многими африканскими странами, такими, как Гана и Мозамбик по уровню ВВП на душу населения. Сегодня мы наблюдаем, что страна превратилась в инновационный центр, известный всему миру своими технологическими успехами и корпорациями. В своей презентации доктор Ней-хэй Пак выделил следующие три ключевых фактора корейского менеджмента: бизнес стратегия, лидерство и управление человеческими ресурсами (УЧР). (Рис.1.)

Бизнес стратегия (Business strategy)

Лидерство (Leadership)

УЧР (HRM)

Рисунок 1. Источник: Казахстанско- корейский бизнес- форум 2014.

Инновации и развитие в бизнесе: лучший опыт из Кореи, 2-3 октября 2014

Поскольку мировая экономическая система имеет дело с такими вопросами, как возросшая глобализация бизнеса, усиление акцента на удовлетворении клиентов и создание конкурентоспособности через программы улучшения качества, ожидается, что продавцы будут рассматриваться как основная рабочая сила для исполнения стратегий и методов, необходимых для выживания и роста. Торговый персонал содействует экономическому росту своих стран двумя основными способами. Они выступают в качестве стимула к совершенствованию экономических трансакций и продвигают распространение инноваций. Действие продавцов выступает как экономический стимул. [1]

Многие казахстанские организации уже несколько лет назад начали пересматривать и переосмысливать свои отношения с сотрудниками, закладывать новые принципы управления человеческими ресурсами, которые четко следуют один за другим, начиная с вопросов найма сотрудников, подбора и отбора кандидатов, и применимы в практике ведения бизнеса. Выявление и оценка мотивации конкретного кандидата на этапе подбора торгового персонала представляет собой одну из приоритетных задач УЧР. Джек Уэлш написал в своем обращении к акционерам в качестве председателя компании в 2000г.: «Наш основной бизнес - это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта.» [2]

Международная консалтинговая компания Watson Wyatt провела исследования кадровых подходов, одно в крупной североамериканской компании, другое- в большой европейской компании. Исследователи пришли к выводу, что правильные методы найма персонала увеличили доход акционеров на 30% за пять лет. [3] В то же время результаты нашего опроса менеджеров показали, что двумя самыми значимыми проблемами на пути реализации стратегии компании является дефицит сотрудников, способных и мотивированных ее реализовать, неумение руководителей эффективно управлять, выполнять свои основные управленческие функции, наравне с проявлениями лидерского управления. [2]

Процесс подбора, как и многие другие управленческие процессы, в современных организациях усложнился. Имеет место практика: разделение персонала компании на относительно гомогенные группы и для каждой из них создается своя модель управления. Наиболее распространенная на данный момент четырехуровневая сегментация: 1. ключевой персонал, напрямую влияющий на бизнес - результат компании и создающий основную ценность для организации; 2. эксперты, обладающие уникальными знаниями, умениями и навыками в отдельной области; 3. профессионалы, обладающими средними для рынка компетенциями; вспомогательный персонал, создающий низкую добавочную стоимость для компании. [2]

Торговый персонал компании относится ко второму сегменту, где руководитель подразделения активно включен в процесс отбора кандидата, активно взаимодействует, встречается с кандидатом, принимает участие в определении критериев отбора и принимает решения о приеме кандидата на работу. Несмотря на видимые успехи в создании системы отбора персонала, многие казахстанские компании далеки от современной эффективной модели. Основные проблемы связаны с недостаточной квалификацией HR специалистов и руководителей для осуществления отбора персонала с одной стороны, т.е. отсутствие технических навыков отбора персонала- создания портрета (профиля) кандидата, интервьюирование. Решение в пользу того или иного кандидата, принимается, полагаясь на большой управленческий, профессиональный и жизненный опыт. А с другой стороны - проблемы выбора критериев отбора специалистов второго сегмента, торгового персонала. По-прежнему основным, а иногда практически единственным, критерием отбора является наличие у кандидатов знаний и навыков. Ведущие западные компании типа Procter and Gamble, Mars, Nestle давно осознали и всегда заявляли, что основное внимание при оценке кандидатов они уделяют установкам и ценностям, а не навыкам, и фактор «культурная совместимость ценностей кандидатов и компании» является для них главным. Т.е. произошло смещение акцентов с критерия «профессионализм» на компетенции «открытость новому», «адаптивность», «ориентация на достижение результата», «клиентоориентированность». Всего в управлении персоналом различают 600 компетенций. Но одного кандидата имеет смысл проверить по 7-15 позициям, при этом для каждой конкретной вакансии торгового персонала будут и свои компетенции, которые помогут описать личностные установки, мотивацию, потенциал. Специалисты утверждают, что компетенции могут кардинально меняться на протяжении примерно двух лет. А это значит, что сотрудник сможет развивать ту или иную компетенцию, т.е. интегральное качество, сочетающее в себе установки, знания и навыки, описанное в терминах наблюдаемого поведения. Джон де Винсентис (компания McKinsey&Co) в своей работе выделил две составляющих продуктивности продаж: производительность в продажах характеризует способность продавца вступить в контакт с нужным клиентом на необходимое время и с минимальными затратами; результативность в продажах характеризует способность продавца по максимуму реализовать возможность продажи. [4] Поэтому с точки зрения продуктивности продаж сформировали четырехфакторную модель «парус» ключевых компетенций, которые состоят из обязательных направлений: ориентацию на результат и мотивацию достижения для торгового персонала. А также наличие высоких уровней компетенций «клиентоориентированности» и «открытости новому». Модель обеспечивает производительность и результативность в продажах. (Рис.2.) Вторая полученная модель «паруса» с «ориентацией на процесс» и «мотивацией избегания» сможет обеспечить отсев тех кандидатов, которые не смогут работать эффективно в рядах торгового персонала. (Рис.3.)

ориентация на результат клиентоориентированность открытость новому

(отношение к новым задачам)

мотивация достижения

Рисунок 2. Модель «Парус» ключевых компетенций торгового персонала

Хелен Фишер, директор консалтингового агентства по психологии бизнеса Nicholson McBridge считает, что классификация по типам личности (психотипы, ориентированные на процесс или результат) не догма, и ею нельзя руководствоваться при приеме на работу, но она помогает понять, что мотивирует данного кандидата- процесс труда или результат. [3]

ориентация на процесс клиентоориентированность                    открытость новому

"'к------------'-------^--^Т

^---‘' X *

-------------ч• мотивация избегания

Рисунок 3.Модель «Парус» ключевых компетенций не торгового персонала