Формирование системы бюджетного управления транспортно-экспедиторским предприятием на основе процессного подхода

В современных условиях работы транспортно-экспедиторских предприятий (организаций, фирм, компаний и т.п. – ТЭП) повышение эффективности их работы в значительной степени определяется тем, насколько эффективно организовано управление компанией. Одним из направлений повышения эффективности управления ТЭП выступает использование процессно-ориентированного управления (ПОУ) и бюджетирования (ПОУБ) его деятельности [см., в частности, 1-3, 7-8].

Бюджетирование, или система бюджетного управления (СБУ) является на сегодня одной из самых распространенных управленческих технологий на предприятиях в России, использующих передовые методы оперативного и текущего планирования и стратегического менеджмента. Эта система выполняет такие жизненно важные функции управления предприятием, как определение целей и задач; планирование ресурсов; формирование и координация внутренних бюджетов и балансов предприятия, оценка деятельности и мотивация персонала; контроль и мониторинг исполнения задач и др.

Вместе с тем, традиционное бюджетирование недостаточно эффективно способствует достижению одной из самых важных целей ТЭП – созданию стоимости, так как при этом стратегия предприятия слабо связана с бюджетами и текущей деятельностью предприятия, а объёмы работ и сами бизнес-процессы не только не планируются, но даже не очень точно представляются работниками и руководителями предприятий, неизвестны также и его потенциальные возможности, и кроме того, не определяются подразделения – носители затрат, объёмы и место их возникновения, а также убыточные, нерациональные или бесполезные работы и услуги [см. 2].

Разрабатываемая в настоящее время методология процессноориентированного управления и бюджетирования (ПОУБ, или – activitybased management and budgeting (ABMB) позволяет, по нашему мнению, использовать бюджетирование в качестве управленческого инструмента, направленного именно на создание стоимости для самой компании и ценности (в виде тех или иных услуг, работ или результата) для её клиентов, и – одновременно – нацеливать руководство предприятия на максимизацию добавленной экономической стоимости для акционеров. При этом под процессом мы понимаем логически структурированный комплекс (систему) видов деятельности (работ, операций и процедур), который использует ресурсы в целях получения заранее намеченного результата (цели) [см. также 2, 4].

ПОУБ концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей предприятия. При этом важно подчеркнуть, что ПОУБ важно и необходимо использовать одновременно и совместно с калькуляцией затрат, основанной на особенностях отраслевого (специфического) производства продукции и предоставления услуг. Такой подход позволяет: повысить ответственность работников с тем расчётом, чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей и отчитывались об этом; представить более реалистичный взгляд на объём рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания; разобраться в причинах вариации видов деятельности и их стоимости, по которым можно принять меры; понять, каким образом товар/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах; создать возможности контроля на том этапе, когда ещё можно принять меры по недопущению потерь и снижению рисков; сделать прозрачным и более рациональным управление избыточными и/или недостаточными мощностями, которыми располагает предприятие; повысить эффективность работы предприятия по основным (прежде всего, финансовым) оценочным показателям его деятельности.

В полной мере указанные требования и возможности относятся и к транспортно-экспедиторским предприятиям (ТЭП), в т.ч. работающим на различных видах транспорта – морском, железнодорожном и автомобильном, а также авиационном и др.) [см., например, 9].

Перед ТЭП, руководство которых осознаёт необходимость создания дополнительной экономической стоимости, встаёт вопрос о том, как её получить оценить эффективность этого процесса. ТЭП, ведущие коммерческую деятельность, традиционно определяют стоимость (текущую и оценочную) с помощью финансовых показателей, в частности, таких как прибыль, коэффициент Р/E (отношение цены за акцию к прибыли), уровень рентабельности, чистый приведённый доход, доходность собственного и заёмного капитала, активов и др. Вместе с тем, в последнее время в качестве меры стоимости, созданной предприятием, стали использоваться показатели акционерной и рыночной стоимости, например, экономическая добавленная стоимость и рыночная добавленная стоимость. Цель использования любых, в т.ч. и дополнительных, аналитических финансовых показателей в этом случае – дать возможность акционерам оценить полученные предприятием (организацией) финансовые результаты и определить эффективность их достижения.

Стоимость создается ТЭП в том случае, когда потребители хотят покупать производимые ТЭП услуги. Чтобы создать продукт или услугу, представляющую ценность для потребителя, предприятие должно перевести свое видение и понимание стоимости в конкретную стратегию и план (программу) с поддающимися определению и верификации задачами и показателями. Причём создать стоимость ТЭП (как, впрочем, и другое) может, в том числе, и в результате реализации таких мер, как: приобретения другого предприятия или роста рыночной доли действующего предприятия, увеличения темпов роста продаж своих услуг, увеличения нормы прибыли, сокращения издержек, оптимизации налоговых платежей в денежной форме и проведения соответствующей налоговой политики, увеличения оборачиваемости активов, рационального уменьшения стоимости капитала и др.

Создание стоимости в современном бизнесе считается задачей номер один для менеджеров любого уровня в любой компании. В полной мере это требование относится и к ТЭП. Создание стоимости – это универсальная цель и одновременно важнейшая задача применения различных методов и использования разнообразных инструментов совершенствования управлением предприятием, таких, например, как тотальное управление качеством (TQM); процессно-ориентированное управление затратами; создание логистических цепей и организация управления запасами и материальными ресурсами, доставляемыми точно-в-срок ( just-in-time inventory ); анализ и реинжениринг бизнес-процессов; управление временем и т.д. Сегодня большинство высших управляющих ТЭП отчётливо осознают, что улучшение отдельных показателей работы необходимо перевести в добавленную стоимость для всего предприятия, а не только для определенного отдела или участка (так называемых стратегических бизнес-единиц – СБЕ, или центров финансовой ответственности – ЦФО). Очевидно, что прогресс на одном (пусть и весьма важном) участке (направлении, в СБЕ или ЦФО) деятельности предприятия не обеспечивает долгосрочных успехов. Таким образом, процесс совершенствования управления должен быть не только устойчивым, но и приводить к оптимизации деятельности всего предприятия, т.е. всей производственно-технологической, социальной и организационно-экономической системы предприятия.

В последние годы акцент на создании стоимости усиливался благодаря особому вниманию, уделявшемуся синтетическим показателям стоимости, таким как, например, экономическая добавленная стоимость. Не являясь чем-то новым, такие рычаги, как процессно-ориентированная калькуляция затрат, тотальное управление качеством, более мощные базы данных и аналитический инструментарий, а также более рассредоточенная обработка позволили предприятиям внедрить эти методы в большей степени, чем ранее это предполагалось возможным.

Не вызывает сомнения тот факт, что и бизнес-процессы, и формирующаяся инфраструктура ТЭП должны быть сориентированы на главную цель работы предприятия в условиях рынка – получение прибыли, т.е. на получение экономической добавленной стоимости ( Economic Value Added, EVA ), что, очевидно, предполагает трансформацию традиционной системы ПОУБ в систему, нацеленную на создание стоимости ( Value-Based Management, VBM ).

Иными словами, целевой функцией ТЭП в рамках VBM становится максимизация стоимости, отражением которой и может стать EVA. На наш взгляд, EVA является одним из наиболее функциональных и технологичных показателей, так как она отражает процесс создания стоимости и может быть рассчитана не только для предприятий, акции которых котируются на рынке, но и для большинства предприятий, имеющих иную организационноправовую форму [см. 5-6].

Показатель EVA определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения предприятия и затратами на капитал за тот же период. Операционная прибыль, или EBIT (сокр. от англ. Earnings Before Interest and Taxes ) – это разность между валовой прибылью и операционными затратами предприятия. Операционная прибыль представляет собой финансовый результат от всех видов деятельности предприятия до уплаты налога на прибыль и процентов по заемным средствам. Средневзвешенная стоимость капитала предприятия (сокр. от англ. Weighted Average Cost of Capital , WACC ) – это показатель, который применяется в финансовом анализе и оценке бизнеса. Он может быть рассчитан так:

WACC = [(E : IC) х ROE] + [(BCA : IC) х R BCA (1 – T P )], где (1) E – величина собственного капитала (сокр. от англ. Equity, или Ownership capital ), руб.;

IC – величина всего инвестированного капитала (сокр. от англ. Invested Capital ), причём, IC = RE + BCA, руб.;

ROE – требуемая или ожидаемая доходность (рентабельность) собственного капитала (сокр. от англ. Return on Equity ), ед., или в %;

BCA – величина заёмных средств (сокр. от англ. Borrowed Current Assets ), руб.;

R BCA – требуемая или ожидаемая доходность заёмных средств, ед., или в %;

T P – ставка налога на прибыль (сокр. от англ. Tax of Profits ), ед., или в %.

Исходя из расчётов показателей EBIT и WACC , значение EVA может быть рассчитано по следующей формуле:

EVA = EBIT х (1-T) - K w х C, где                (2)

EBIT - величина доходов до уплаты налогов и процентов, руб.;

T - ставка налога на прибыль, в % или в долях единицы;

K_w - средневзвешенная цена капитала (WACC), руб.; C - стоимостная оценка капитала, руб.

В случае, если EVA больше 0, то компания приносит прибыль превышающую затраты на капитал, что и является основой создания стоимости. Иначе, если EVA> 0, то компания создает стоимость, если EVA< 0 – то стоимость не создаётся (или снижается объём ранее созданной стоимости).

В заключение отметим, что в работе по формированию СБУ на основе использования ПОУБ в ТЭП необходимо не только проанализировать различные направления роста объёмов своих услуг и выбрать те из них, которые наиболее эффективны, но и определить формы и условия такого роста в условиях ограниченных ресурсов и критерия эффективности (показатель EVA ). Одним из методов, обеспечивающим достижение этих целей и может стать, на наш взгляд, ПОУБ, с присущими ему инструментами, технологиями, приёмами и способами организации решения поставленных задач.