Формирование стратегического планирования в системе менеджмента качества организации

В статье подчеркнута важность и значимость стратегического планирования в системе менеджмента качества. Описан алгоритм формирования стратегического планирования в СМК с выделением основных этапов. Показаны преимущества эффективного внедрения стратегического планирования в СМК и описаны основные ошибки и неудачи, возникшие при реализации данного проекта.

Стратегическое планирование в системе менеджмента качества (СМК) актуально как в период неопределенности и кризиса, так и при благоприятных экономических условиях и требует четкой постановки целей и выделение необходимых ресурсов в полном объеме. Оно связывает каждый элемент организации с всеобъемлющей целью: функционирование компании с максимальной эффективностью и прибыльностью при исключении всех работ и затрат, не нужных для существования всецело сфокусированной, скоординированной и реагирующей организации. Организации могут и должны определять и выполнять только те начинания, которые поддерживают разумный стратегический план. Задачи подразделений исследований и разработок, производства, управления трудовыми ресурсами, маркетинга, послепродажного обслуживания объединяются во всеобъемлющем плане, содер жащем ясные цели, разворачиваемые затем по всей организации в рамках СМК [5, с. 65].

Один из ключевых элементов, который следует включать в стратегический план СМК, — проводимый процесс определения инициатив улучшения. Если стратегический план СМК организации не содержит инициатив улучшения, то можно предположить, что он не получит должной поддержки руководства и ресурсов, необходимых для достижения установленных в плане результатов. Первые вопросы, часто возникающие на начальной стадии планирования стратегии, звучат так: «Почему мы должны это делать? Поможет ли это нам?» Ответ подтверждается выгодами, которые получают организации [3, с. 152]. Стратегическое планирование в СМК позволяет:

• а)    направить и четко распределить ресурсы на выполнение деятельности, необходимой для

ежегодной реализации концепции улучшения СМ К. Результаты могут проявиться в повышении удовлетворенности потребителя, сокращении не связанных с деятельностью организации затрат, а также в повышении ценности организации для инвесторов;

• б)    привести к созданию системы планирования СМК и выполнения работ в рамках планов, быстро реагирующей на изменения, и одновременно гибкой и упорядоченной;

• в)    поддерживать взаимодействие между подразделениями;

• г)    выделить процесс для реализации улучшений;

• д)    наделить руководителей и работников соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения запланированной деятельности;

• е)    целесообразно направить ресурсы на достижение планов СМК.

Понимание необходимости и безотлагательности внесения изменений в существующую практику менеджмента также является одним из важных моментов, позволяющих в полной мере оценить достоинство и возрастающую ценность стратегического планирования в СМК [1, с. 56].

Организации делали попытки ввести различные системы управления изменениями и улучшением качества в рамках стратегического планирования в СМК. Некоторым из них удалось получить великолепные результаты, в то время как ожидания других не оправдались — часто из-за незначительных результатов и / или отсутствия каких-либо изменений в удовлетворенности потребителя. Основные причины не-оправдавшихся ожиданий приведены ниже. Заметим, что каждая из них может быть устранена при объединении с ключевыми инициативами улучшения.

• 1.    Стратегическое планирование в СМК поручается только отделу планирования совместно со службой управления качеством, а высшее руководство компании в этом не участвует. Недостижение целей обычно объясняется отсутствием у сотрудников необходимых знаний о новых концепциях и методах, а также их отстранением от руководителей, фактически принимающих решения. Это приводит к составлению стратегических планов СМК, в которых не отражены цели улучшения, направленные на удовлетворение потребителей, улучшения процесса и т. д.

• 2.    Отдельные подразделения преследуют собственные цели, не связанные с организационными целями СМК всей организации.

• 3.    Межфункциональные проекты реинжиниринга сопровождаются потерями времени и бесполезной тратой ресурсов, вызванными недостаточным участием работников в проектах реинжиниринга и отсутствием внимания к ним высшего руководства. В результате такие проекты

• 4.    Четкая ответственность, необходимая для сокращения производственного цикла и потерь, связанных с основными бизнес-процессами, отсутствует. Ответственность ограничивается лишь частными процессами или процессами, проводимыми внутри подразделения.

• 5.    Цели улучшения разрабатываются лишь в отношении промышленной продукции или производственных процессов. Потребителей же удовлетворяет не только дефектная продукция, но и получение неправильного счета или нарушение сроков поставки. Бизнес-процессы, связанные, например, с подготовкой счетов и определением условий доставки, при планировании качества и возможностей его улучшения не рассматривались. Поэтому в плане СМК эти цели оказываются недостаточно отраженными.

заканчиваются до получения положительных результатов.

Отсутствие систематического, структурированного подхода, позволяющего объединить разрозненные программы в единый общеорганизационный план, является основной причиной не оправдавшихся надежд, связанных с процессом стратегического планирования в СМК [4, с. 183—185]. По мере того как все больше организаций знакомятся со стратегическим планированием качества, многие из них начинают применять собственные методики, предназначенные для управления изменениями по всей организации и разработанные на той же основе, что и методики, применяющиеся при управлении изменениями в финансах. Доказано, что понятным и результативным средством для этого может стать стратегическое планирование качества. Для того чтобы стратегическое планирование в СМК стало неразрывной частью общеорганизационного планирования, необходимы десять этапов.

• 1.    Установление видения. Стратегическое развертывание в СМК начинается с установления фокуса на потребителя, ориентации на всецелое'удовлетворение его запросов. Общее видение определяет, какие выгоды может получить от организации потребитель, ее работники, акционеры и общество в целом. Если достигнуто соглашение по направлению развития организации, то средства для его реализации могут быть достаточно гибкими.

• 2.    Согласование миссии. Заявления миссии, которые часто путают с видением, отвечают на вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся?». Миссия делает ясным назначение организации или причины ее существования.

• 3.    Разработка основных стратегий в рамках стратегического планирования в СМК. Первая ступень преобразования видения в достигаемые планы заключается в разработке четырех или пяти стратегий, которые имеют отношение к всеобщему видению. При этом необхо-

• димо получить соответствующую информацию, убедиться в ее истинности и рассмотреть ее по пяти направлениям: преданность потребителей и их удовлетворенность; затраты, связанные с плохим качеством; культура компании и удовлетворенность ее работников; внутренние бизнес-про-цессы, включая поставщиков, и оценка конкурентов.

• 4.    Разработка стратегических целей в рамках стратегического планирования в СМ К. Они должны быть конкретными, измеримыми и заданными в рамках установленного срока, обычно одного-двух лет. Существует семь способов отражения целей: характеристики продукта; характеристики конкуренции; улучшение качества; затраты из-за плохого качества; характеристики бизнес-процессов; удовлетворенность потребителя; преданность потребителя и его удержание.

• 5.    Установление ценностей в СМК — тех взглядов, в которых организация убеждена и в которые верит, поддерживая их своей деятельностью и поступками руководства. Понимание и доведение ценностей до всех работников компании очень важно.

• 6.    Распространение «политики в области качества». Заявления политики как правила для действий руководства обязательны на протяжении изменений, осуществляемых в организации, и формулируются в результате обсуждений на среднем уровне менеджмента с последующим одобрением их на самом верху. В настоящее время политика, если судить по публикациям в прессе, опирается на качество и удовлетворенность потребителя.

• 7.    Обеспечение лидерства высшего руководства в рамках стратегического планирования в СМК. Необходимым условием для установления любых стратегических планов в СМК является участие высшего руководства в исполнительном совете по реализации планов. Такой совет отвечает за выполнение стратегического плана и наблюдает за ключевыми показателями его выполнения. Организационные единицы компании (филиалы или дочерние предприятия) могут иметь подобные советы у себя. Другой очень важный момент для реализации стратегического плана заключается в предоставлении необходимых ресурсов, таких, например, как правильные методы, время для собраний и обучения работников, деятельность которых оказывает влияние на достижение ориентированных на потребителя целей.

• 8.    Развертывание долгосрочных и среднесрочных целей в рамках стратегического планирования в СМК. Процесс преобразования установленных целей в оперативные планы и проекты. Цели разбиваются и распределяются на подцели. При этом особое внимание уделяется деталям, участникам, графикам и этапам их выполнения. Однажды установленные цели должны доводиться до исполнителей. Принимаемые решения должны поддерживать цели (подцели).

• 9.    Измерение улучшения и реализации стратегических планов в СМК. Организованный подход к измерению жизненно важен, поскольку измерение показателей деятельности свидетельствует о степени достижения целей. Измерение позволяет наблюдать за непрерывным улучшением и работой отдельных лиц, команд и подразделений. Лучшие показатели измерения для этого процесса должны быть простыми, количественно измеряемыми и наглядными.

• 10.    Проверка выполнения улучшений, заложенных в стратегических планах СМК. Официальная проверка повышает возможность достижения целей. Организация должна находить расхождение между измерениями ее текущего состояния и установленными целями. Для ключевых показателей необходимо разработать протокол оценки или пакет отчетов. Протокол оценки включает самые важные показатели деятельности организации, количественный отчет опирается на факты, а описательный отчет составляется на основе рассмотрения таких данных, в которых отражены имеющиеся в организации угрозы и благоприятные возможности, происходящие в ней события, результаты проверок. Протоколы отчетов необходимы для подтверждения соответствия требованиям организационного совершенства [2, с. 173—179].

Анализ этих направлений помогает выявить сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы, связанные с потребителями, качеством и затратами. Однажды созданные, стратегии могут дорабатываться или разрабатываться заново, отражая измеримые и наблюдаемые долгосрочные цели.

После того как цели установлены и развернуты, способы их достижения должны анализироваться на каждом уровне. Затем затраты сравниваются с полученными результатами и определяется соотношение выгод и издержек. Это относится к финансовым результатам и результатам проектов, трудовым ресурсам, разработке новых продуктов, управлению перемещением полуфабрикатов внутри организации, быстроте обслуживания потребителей, своевременности и аккуратности, числу дефектов на миллион возможностей и т. д.

Необходимым инструментом для высшего руководства является внутренний аудит, или проверка результатов. Руководство должно убедиться, что система менеджмента качества существует, работает и желаемые результаты достигаются. Ключевыми показателями деятельности для оценки степени реализации стратегических планов в СМК могут быть:

• 1)    показатели качества продукции. Продук-

• ция обладает множеством свойств, для которых предусмотрены измерения, и существуют средства измерений, способные объективно оценить свойства продукции. Например, к показателям качества автомобиля относятся максимальная скорость, ускорение, тормозной путь и безопасность. По некоторым показателям качества продукции требования к ним можно получить от потребителей, в ходе переговоров о покупке и при изучении убеждений потребителя, оказывающих влияние на принятие им решения о покупке, а также в ходе лабораторных испытаний или исследований;

• 2)    показатели конкурентоспособности, свя занные с особенностями продукции, влияющими на возможность ее сбыта. Примерах™ могут служить доступность и обходительность при допро-дажном и послепродажном обслуживании, оперативность и точность заполнения счета на покупку;

• 3)    показатели улучшения качества. Их оценка очень важна для организации, которая собирается улучшать качество от проекта к проекту. Отсутствие связи между проектами ограничива ет применение данных показателей числом проектов улучшения, финансовыми результатами и количественным соотношением вовлеченных в них менеджеров. Этим и заканчивается в 90 % случаев;

• 4)    стоимость плохого качества — брака. Затраты, которые могут быть устранены в случае, если продукты, процессы и послепродажное обслуживание потребителей будут лишены недостатков и не будут порождать потери, называются «стоимостью плохого качества». Около трети и более работ во многих организациях состоят в исправлении ранее выполненной работы;

• 5)    недостатки продукции или процесса. Хотя не всегда система учета позволяет оценить стоимость плохого качества, его оценка может быть достоверной, если измерять недостатки продукции или процесса в натуральном выражении или в денежном эквиваленте. Например, стоимость плохого качества может быть выражена в потерях на доллар продаж, на доллар себестоимости реализованной продукции, в часах работы или в количестве отгруженных изделий;

• 6)    показатели бизнес-процессов. Несмотря на широкое распространение и важность бизнес-процессов, лишь недавно их стали контролировать при помощи показателей. Это объясняется многофункциональной природой процессов и тем, что они не имели явных собственников и ясной, единоличной ответственности за исключением ответственности за второстепенные микропроцессы. Высшие руководители компании должны управлять макро процессами, которые устанавливают задачи для производственного цикла,

определяют его возможные недостатки и позволяют оценить выполнение.

Для того чтобы высшее руководство всегда было проинформировано о степени реализации стратегического планирования в СМК в организации, необходимо заранее разработать форму пакета отчетов или протоколов по результатам проведения проверок. Стратегический план определяет содержание проверок и измерений, проведение которых необходимо для составления протокола проверки. Он может включать в себя ключевые показатели деятельности; количественный отчет о деятельности, основанный на фактической информации; описательный отчет по таким вопросам, как угрозы, благоприятные возможности, важные события; выводы по итогам проверки.

Иногда эти общепринятые составляющие пакета отчетов нуждаются в дополнении, например, для более глубокого рассмотрения информации, индивидуальной для каждой организации. В результате должен быть подготовлен пакет отчетов, который помогает высшему руководству в достижении целей СМК аналогично том}', как финансовый отчет помогает менеджерам в достижении финансовых целей. Форма пакета отчетов должна разрабатываться таким образом, чтобы она позволяла понять отчет с первого взгляда и выделить важные вопросы, которые требуют незамедлительных действий. Отчеты в табличной форме должны содержать три необходимых элемента: цели, фактическое выпол-нение и расхождения. Отчеты в графической форме должны определять тенденции по отношению к целям. Форма отчета должна выбираться руководством [3, с. 252—256].

Итак, если организация твердо намерена превзойти растущие ожидания заказчиков, она должна планировать процессы. Качество, определяемое заказчиком, равно как и определяемое конкурентами, заставляет реагировать на уже свершившееся. Стратегическое планирование качества, напротив, дает возможность предсказать потребности заказчика и внедрить необходимые новшества до того, как эти потребности будут предъявлены рынку. При этом процесс стратегического планирования качества не осуществляется отдельно от других процессов стратегического планирования.

В связи с признанием того, что качество играет особо важную роль в повышении конкурентоспособности организации, планирование деятельности по улучшению качества заслуживает того, чтобы им занимались на стратегическом уровне. Стратегическое планирование качества в свою очередь даст компании возможность развивать конкурентное преимущество в области качества.

Пуступила 28.05.09.