Формирование стратегии коммерческой организации

За последние два десятилетия среда, в которой функционируют коммерческие российские предприятия, радикально изменилась. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских компаний, связанные с развитием конкуренции, повсеместным распространением информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Парадоксально, но фактически те же предпосылки породили и принципиально противоположную точку зрения на вопрос необходимости разработки и реализации стратегии. Для чего коммерческие компании разрабатывать стратегию, если ситуация меняется достаточно быстро? Как спрогнозировать будущее, если на деятельность компании влияет огромное количество факторов, действие которых вероятностно? В обоснование справедливости подобного взгляда на стратегию приводится статистика банкротств, согласно которой факт финансовой несостоятельности компании никак не зависит от того, разрабатывала компания стратегию или нет.

Несмотря на то, что теория стратегического управления проработана достаточно неплохо, все указанные выше сомнения определяют дискуссионность проблематики формировании стратегии коммерческих организаций.

Стратегический менеджмент как концепция управления позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему отдельные коммерческие компании процветают, в то время как другие переживают стагнацию, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает организациям на каждом шагу.

Автор настоящей статьи разделяет точку зрения, согласно которой формировании и разработка стратегии коммерческой организации является необходимым элементом системы управления предприятием и важность этого элемента существенно повышается с ростом рыночной нестабильности.

Сегодня интерес представляют современные концепции управления, содержащие инструментарий анализа и оценки эффективности (схемы сравнительной и стоимостной оценки, причем как компаний и бизнес- единиц, так и бизнес-процессов). По проблемам эффективности формировании стратегии имеется множество опубликованных трудов. Однако до сих пор остро стоит вопрос необходимости анализа и управления эффективностью деятельности коммерческих предприятий с учетом специфики их деятельности, выбранных стратегических ориентиров.

Несмотря на происходящее в последние годы оживление российской экономики, ее общее состояние определяется последствиями предшествующего продолжительного и резкого падения производства и инвестиций. О низкой эффективности деятельности коммерческих организаций в Российской Федерации свидетельствуют:

• -    низкая рентабельность активов (как правило, ниже уровня инфляции);

• -     низкая производительность труда;

• -     медленная оборачиваемость оборотных средств;

• -     низкий уровень использования производственных мощностей;

• -     значительная доля убыточных предприятий.

Поэтому при формировании эффективной стратегии целесообразно следовать определенным правилам. При этом одним из наиболее важных является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу. Оценка эффективности стратегии предполагает установление того, насколько точно выбраны стратегические ориентиры. Это устанавливается, в свою очередь, сопоставлением достигнутых стратегических параметров с параметрами утвержденной стратегии на каждом промежуточном этапе её реализации. Эффективность российских коммерческих организаций можно охарактеризовать с точки зрения:

• 1)    конечных финансовых результатов бизнеса;

• 2)    основных категорий активов в соответствии с их различной ролью в обеспечении финансового и инвестиционного циклов;

• 3)    основных источников финансирования хозяйственной деятельности;

• 4)    критериев финансовой устойчивости в текущем и долгосрочном аспектах;

• 5)    целевой функции бизнеса, включающей основные задачи по обеспечению долгосрочного устойчивого развития компании.

Целевая функция бизнеса коммерческого предприятия постулируется исходя из генеральной задачи максимизации конечных финансовых результатов при поддержании на приемлемом уровне текущей и долгосрочной финансовой устойчивости бизнеса. По некоторым показателям финансовой устойчивости существуют абсолютные нормативные значения, справедливые для любого предприятия (например, минимально допустимое значение коэффициента текущей ликвидности, равное 1), но большинство финансовых нормативов устанавливается самим менеджментом компании исходя из индивидуальных особенностей бизнеса (специфики кругооборота капитала, структуры активов, степени финансового риска в реализуемой стратегии развития и др.).

Результаты обследований аналитиков показывают отношение менеджмента предприятий разных групп к формированию собственной стратегии, направленной на комплексное развитие предприятий (таблица). Информация в таблице 1 однозначно свидетельствует о тесной взаимосвязи экономического благополучия предприятия с наличием у его менеджмента осознанной политики, направленной на достижение стратегических целей.

Таблица 1 - Отношение предприятий к разработке комплексной стратегии, %

Зачастую стратегии оказываются нереализуемыми из-за недостатка эффективных методик практического применения. Распространенным недостатком остается высокая степень абстрактности стратегических ориентиров. Большая степень обобщенности, присущая многим стратегиям, делает их практически неприменимыми. Причины этого определил Фляйшер К. Это, во-первых, появление неконтролируемых факторов (делает деловую стратегию в большей степени похожей на искусство, нежели на науку); во-вторых, недостаточное ориентирование стратегии на будущее; в-третьих, отсутствие критериев приоритетности целевых установок; в-четвертых, несовершенство организационной структуры.

В настоящее время на отечественных предприятиях остро ощущается потребность в сбалансированной модели, ориентированной на факторы успеха и демонстрирующей причинно-следственные связи между стратегическими целями и показателями эффективности. Первые прототипы моделей измерения и оценки результатов эффективности деятельности предприятий появились в 1920-х годах и впоследствии распространились практически во всех странах с рыночной экономикой. Эти модели были довольно простыми для расчёта и строились исключительно из финансовых показателей (например, мультипликативная модель Дюпона или показатель ROI). Существенный недостаток их заключался в использовании данных отчетности прошлых периодов. Впоследствии возникла необходимость учитывать дифференциацию рассчитанных показателей для собственников, инвесторов, менеджмента компании. С целью устранения недостатков прошлых моделей и решения ряда актуальных проблем современного финансового анализа стали появляться новые методы оценки эффективности бизнеса. Среди большого количества концепций наиболее популярными в последние годы являются сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость. Для целей повышения эффективности управления бизнесом оценка деятельности фирмы должна стать частью процесса управления во всех уровнях: для обоснования инвестиционного решения, при мониторинге и контроле текущей деятельности, в случае реструктуризации предприятия (ликвидация, слияние, поглощение, выделение и т.д.). Следовательно, важно знать основные методы оценки эффективности бизнеса, принципы их применения, а так же их преимущества и недостатки.

Методы оценки эффективности бизнеса постепенно эволюционировали в сторону управленческого мышления. Необходимость гармонизации интересов собственников и менеджеров привела к появлению моделей, учитывающих интересы как одной, так и другой стороны. Стали внедряться стоимостные методы оценки эффективности, смысл которых заключается в измерении стоимости компании. Однако пока эта концепция стоимости (VBM-подход - Value Based Management) не часто встречается в российской практике. Каждая из названных концепций имеет свои преимущества, но не лишена и недостатков. В связи с этим первостепенная задача заключается в определении цели оценки.

Рекомендации аналитиков по наращиванию данных показателей часто основываются на нефинансовых критериях, принимая во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, позволяют учесть в большей степени приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard)

В последнее время менеджеры стали больше внимания уделять индикаторам состояния ключевых операционных и проектных сегментов, состоянию факторов формирования стоимости и конкурентоспособности стратегических ориентиров. Перед многими руководителями организаций встала серьезная проблема диагностики достижения поставленных перед компанией стратегических целей в рамках многоуровневых систем оценки эффективности деятельности. «Многоуровневые системы оценки эффективности деятельности организации предназначены для отражения состояния и динамики наиболее значимых для непрерывности бизнеса сфер деятельности, в которых компания стремится достигнуть конкретных результатов».

На сегодняшний день одной из наиболее востребованных в России концепций управления на основе показателей эффективности является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном. Концепция BSC позволяет скоординировать деятельность всех подразделений; связать стратегические цели организации с ежедневной работой ее сотрудников; выявить возможности улучшения уже существующих бизнес- процессов; оценить деятельность компании в рамках выбранных показателей; реализовать стратегические цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки.

BSC - это инструмент последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator’s - KPI). KPI отражают степень достижения целей, характеризуют эффективность бизнес-процессов и действия каждого отдельного сотрудника. KPI используются менеджментом компании для отслеживания и диагностики результатов деятельности и принятия на их основе управленческих решений.

Разработка системы KPI и постоянное использование ее на практике позволяет контролировать выполнение стратегических целей. Положительный эффект от внедрения системы KPI обусловлен повышением общей эффективности деятельности коммерческой организации, поскольку каждый сотрудник осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании. Управление организацией на основе системы ключевых показателей эффективности позволяет смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе.