Формы, методы и механизмы реализации процесса реструктуризации финансов коммерческих предприятий и организаций

Характер и особенности реструктуризационных процессов в значительной степени зависят от вида реструктуризации.

Отечественные и зарубежные ученые наиболее часто выделяют следующие виды реструктуризации:1

• -    операционная (производственная) реструктуризация, целью проведения которой является внесение изменений в организацию

проведения основной хозяйственной деятельности, структуру производственной программы и программы сбыта, состав доходов и расходов, состав персонала и тому подобное;

• -    финансовая реструктуризация, объектом проведения которой выступают пассивы предприятия, условия предоставления, обслуживания и возврата долгов;

• -    имущественная реструктуризация, которая предусматривает изменения в составе активов предприятия и трансформацию определенной их части в денежную форму;

• -    реструктуризация бизнеса, суть которой заключается в корректировке общей стратегии деятельности предприятия, изменении концептуальных основ управления;

• -    организационная (структурная) реструктуризация, в ходе которой внедряется новая организационная структура предприятия, меняются основы функционирования отдельных структурных подразделений на основе различных форм реорганизации их организационно-финансовых условий функционирования; проводится ротация руководителей и специалистов предприятия, внедрение новых прогрессивных форм и методов управления;

• -    правовая реструктуризация, которая предусматривает изменение организационно-правовой формы предприятия путем различных видов реорганизации;

• -    физическая реструктуризация, проведение которой связано с обновлением и модернизацией основных фондов предприятия;

• -    социальная реструктуризация, проведение которой и предусматривать освобождение предприятия от объектов социально -культурного назначения путем их передачи местным органам власти или выделения в самостоятельные предприятия и тому подобное.

Различают следующие формы реструктуризации: реструктуризация производства; реструктуризация активов; финансовая реструктуризация; корпоративная реструктуризация (реорганизация).

Реструктуризация производства предусматривает внесение изменений в организационную и производственно-хозяйственную сферу предприятия с целью повышения его рентабельности и конкурентоспособности. Речь идет, прежде всего, о таких мероприятиях как: смена руководства предприятия; внедрение новых, прогрессивных форм и методов управления; диверсификация ассортимента продукции; улучшение качества продукции; повышение эффективности маркетинга; уменьшение затрат на производство; сокращение численности занятых на предприятии.

Реструктуризация активов предусматривает следующие мероприятия: продажа части основных фондов; продажа излишнего оборудования, запасов сырья и материалов и тому подобное; продажа отдельных подразделений предприятия; возвратный лизинг; реализация отдельных видов финансовых вложений; рефинансирования дебиторской задолженности.

Финансовая реструктуризация связана с изменением структуры и размеров собственного и заемного капитала, а также с изменениями в инвестиционной деятельности предприятия. Итак, это такие мероприятия: реструктуризация задолженности перед кредиторами; получения дополнительных кредитов; увеличение уставного капитала; замораживания инвестиционных вложений.

Самым сложным видом реструктуризации является корпоративная реструктуризация. Последняя предусматривает реорганизацию предприятия, имеющую цель сменить владельца уставного фонда, создание новых юридических лиц и (или) новую организационно-правовую форму деятельности. В рамках такой реструктуризации выполняют: частичную или полную приватизацию; разделение крупных предприятий на части; выделение из крупных предприятий тех или иных подразделений, в том числе объектов соцкультбыта и других непрофильных подразделений; присоединения к другим или слияния с другими, более мощными предприятиями.

Авторы 2 также выделяют такой вид реструктуризации как cанационная или восстановительная, которая применяется, когда предприятие находится в предкризисном или кризисном состоянии и имеет цель выйти из него. Признаками такого состояния является: потеря рыночных позиций; проблемы с поставками и остатками материалов, незавершенным производством; большие запасы готовой продукции; задолженность перед банками, кредиторами и государством; потеря ликвидности и тому подобное.

Основными направлениями реструктуризационных действий в этой ситуации являются:

• 1)    сокращение ресурсов (изъятие части ресурсов при неизменной рыночной активности);

• 2)    сокращение рынков (выход из нерентабельных рынков);

• 3)    сокращение предложения (отказ от нерентабельной продукции, сфер деятельности, организационных единиц);

• 4)    уменьшение физических объемов / размеров (сочетание вышеупомянутых вариантов).

Адаптационная, или прогрессивная, реструктуризация используется при отсутствии кризисных явлений как таковых, но возникновении негативных тенденций с целью их преодоления и адаптации предприятия к новым рыночным условиям.

Признаками такого состояния является:

• -   снижение общей эффективности;

• -   исчерпание рыночного потенциала;

• -   отсталость по сравнению с мировыми стандартами;

• -   перспективы на других рынках;

• -   низкая эффективность управления.

В рамках этой реструктуризации чаще всего внедряются:

• 1)    пространственная диверсификация — развитие новых внутренних и внешних рынков;

• 2)    продуктовая диверсификация — развитие новых продуктов, как родственных, так и выдуманных.

Опережающая реструктуризация имеет место в успешных компаниях, которые    предусматривают    возможность    изменения    условий функционирования и стремятся усилить свои ключевые компетенции и конкурентные преимущества.

Характерными чертами такой реструктуризации является:

• -   стратегические альянсы;

• -   купля-продажа бизнесов и тому подобное.

Если рассматривать виды реструктуризации в зависимости от ее объекта, то они имеют такие отличия.

Операционная реструктуризация касается основной хозяйственной деятельности предприятия, результатом которой является прибыль или убыток. Во время ее проведения все действия по согласованию объемов продаж, запасов сырья, материалов, готовой продукции и т.п. сказываются на изменении структуры активов. Основными шагами в этой деятельности являются:

• -    сокращение численности работающих, что приводит к сокращению расходов, получения доходов и прибыли от роста производительности труда для их последующего инвестирования в производство;

стабилизация заработной платы или ее рост более медленными темпами, чем производительность труда с целью аккумуляции дополнительных доходов;

• -    освобождение от объектов социальной сферы и лишних активов;

• -    поиск новых рынков и новых партнеров, в том числе западных;

• -    внедрение новых продуктов и повышение качества продукции.

Финансовая реструктуризация касается управления пассивами компании, а именно ее задолженностью и тесно связана с операционной реструктуризацией. Быстрая и успешная операционная реструктуризация, которая приводит к получению дополнительных денежных потоков, снижает потребность в финансовой реструктуризации. С противоположной стороны, финансовая реструктуризация может усложнять операционную реструктуризацию в зависимости от обстоятельств. Эта реструктуризация предусматривает тесное сотрудничество предприятия со своими кредиторами, в том числе и банками, и требует определенной законодательной базы.

Финансовая реструктуризация предусматривает изменение структуры пассива путем:

• -   отсрочки погашения задолженности;

• -   снижения процентной ставки по задолженности;

• -    определения более выгодной для компании схемы погашения задолженности;

• -    замены задолженности или, по крайней мере, ее доли на акции;

• -    аннулирования доли или всей задолженности;

• -    получения от кредиторов новых ссуд, кредитов или гарантий. Реструктуризация собственности касается изменения распределения власти на предприятии и участия в собственном капитале³.

Операционную, финансовую реструктуризацию собственности можно осуществлять одновременно в рамках санационной, адаптационной или опережающей реструктуризации, однако ограниченность необходимых для этого ресурсов требует определения наиболее эффективных приоритетных направлений.

Оперативная реструктуризация осуществляется в краткосрочном периоде, когда предприятие не может рассчитывать на внешние источники финансовой помощи и решает вопрос повышения своей ликвидности за счет внутренних резервов в рамках, как правило, санационной реструктуризации. Она заключается в определении главных видов деятельности и рынков компании, выявлении слабых сторон в осуществлении основных функций и разработке конкретных предложений по их устранению с минимальными затратами и высвобождением лишних ресурсов.

Примером таких действий, приносящих быстрые результаты, могут быть:

• -    управление денежными потоками;

• -    снижение затрат путем устранения материальных потерь и поиске дешевых альтернативных источников материального обеспечения;

• -    формирование системы сбыта продукции;

• -    определение перспективных рынков сбыта и прибыльных видов продукции и отказ от убыточных видов деятельности;

• -   сокращение количества работающих;

• -   совершенствование организации производства;

• -    освобождение от лишних активов и социальной инфраструктуры;

• -   повышение контроля над качеством продукции.

Стратегическая реструктуризация осуществляется в долгосрочном периоде, базируется на результатах оперативной реструктуризации и предусматривает привлечение как внутренних, так и внешних источников финансирования в пределах адаптационной и опережающей реструктуризации. Она может предусматривать такие действия:

• -   диверсификацию производства;

• -   завоевание новых рынков сбыта;

• -   приобретение нового оборудования;

• -   внедрение новейших технологий;

• -   сертификацию производства;

• -   реструктуризацию организационной структуры предприятия;

• -   повышение квалификации персонала;

• -   реструктуризацию собственности;

• -   куплю-продажу бизнеса.

Реструктуризационные мероприятия могут осуществляться в различных условиях, направляться на разные результаты с помощью разных инструментов в разные временные интервалы и с разными ресурсами. Поэтому комплексная реструктуризация нужна и экономически целесообразна только в отдельных случаях. Очень часто желаемых результатов можно достичь путем устранения определенного звена в производственной структуре, например, неэффективной системы управления4.

Однако определение таких первоочередных мероприятий и их глубины требует комплексного анализа реструктуризационных потребностей. Это позволяет построить их определенную иерархию по степени важности и неотложности в отличие от критерия необходимых расходов и легкости исполнения. Иначе руководство может сосредоточиться на второстепенных вопросах, выпуская из поля зрения истинные причины неудач предприятия, поскольку, например, отсутствие продукта, который бы продавался, нельзя заменить перестройками организационной структуры, а псевдо экономия средств и пассивное ожидание не решат проблему необходимых действий в сфере маркетинга.

Механизм реструктуризации представляет собой системообразующую совокупность составляющих (далее — ССС), которая применяется в процессе проведения реструктуризационных переустройств.

К элементам ССС механизма реструктуризации отнесены: объект; предмет; субъекты; цели; мотивы; принципы, методы; этапы; средства обеспечения. Рассмотрим каждый из этих элементов более подробно.

Объектами реструктуризации выдвигаются любые компании, которые действуют в бизнес-среде, независимо от их финансовохозяйственного состояния.

Предметом реструктуризационных влияний могут быть определенны структурные составляющие фирмы, которые подвергаются преобразованиям с целью совершенствования их функционирования.

Субъектами реструктуризации могут быть как внешние, так и внутренние заинтересованные стороны.

Субъекты реструктуризации взаимодействуют между собой, и довольно часто такое взаимодействие устанавливает необходимость в реструктуризационных изменениях.

Цели реструктуризации разнообразны для каждой отдельной компании и определяются целью ее эффективного функционирования и развития. Зависят цели преимущественно от финансово-хозяйственного состояния субъекта предпринимательства. Исходя из этого, разделены цели реструктуризационных перестроек на три группы: направленные на выход компании из кризиса; направленные на стабильную деятельность; направленные на дальнейшее экономическое увеличение и конкурентоспособность.

При принятии решения о проведении реструктуризационных видоизменений в компании должны быть четко выражены цели таких перестроек. Ученые по-разному выражают содержание целей реструктуризации. Общепринятого перечня принципов реструктуризации нет, поэтому ученые по-разному их представляют как по теоретическому содержанию, так и количественно. Полагаем целесообразным сгруппировать принципы по пяти основным характеристикам: охватом изменениями, теоретической базой, внутренним наполнением, пространственной ориентацией, результатом5.

Классификация принципов ориентирует инициаторов и исполнителей реструктуризационных действий на следующие принципиальные аспекты:

• -    научность и профессионализм теоретических основ реструктуризации;

• -    внутреннее наполнение реструктуризационных действий должно быть доказанным, объективным и сбалансированным;

• -    реструктуризационные    видоизменения должны    быть

комплексными и максимально предварительно определенными;

• -    реструктуризационные     перестройки     должны     быть

пространственно определенные в понимании своевременности, плановости, стратегичности и непрерывности;

• -    результат реструктуризации должен быть оптимальным, целенаправленным, эффективным, адаптивным и инновационным.

Одной из основных составляющих механизма реструктуризации являются методы проведения изменений. К таким методам относят: ABS / ABM, аутсорсинг, бенчмаркинг, реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), «Точно в срок» (JIT), управление знаниями (KM), управление качеством (CPI / TQM), управление проектами (PM), производственно-хозяйственный, ситуационный, финансовый анализы, оценка бизнеса, оценка персонала, CASE-методы: SADT, IDEF ARIS, SA / SD BSP, ERP и др.

Следующий элемент данного механизма реструктуризации — средства ее обеспечения на предприятии, которые характеризуют потребность в различных видах ресурсов. Реструктуризация требует привлечения трудовых, материальных, финансовых, информационных ресурсов, а также организационно-правового обеспечения. Обеспеченность этими ресурсами является необходимым условием эффективных реструктуризационных изменений.

Анализ, проведенный в статье, показал, что чрезвычайно важными являются не только процессы диагностики организации, среды и разработки проекта с обязательным соблюдением принципов рационального построения, но также и процессы реализации стратегической реструктуризации и контроля промежуточных и окончательных результатов.