Franšizing - između inovacije i imitacije

Primljeno: 08.04.2020? Prihvaceno: 09.06.2020

Rezime ? Franšizing kao poslovni koncept se nalazi na raskršcu između konzistentnosti i inovativnosti. Cilj rada je da se kroz analizu znacaja inovacija i inovativnosti kao jednog od kljucnih faktora uspeha franšiznih sistema ukaže na neophodnost kontinuirane implementacije inovacija unutar franšiznih sistema. U prvom delu rada se analiziraju inovacije kao kljucni pokretaci uspešnog poslovanja kompanije. Drugi deo rada je posvecen analizi faktora uspeha franšiznih preduzeca, sa posebnim akcentom na inovacije i inovativnost. Treci deo rada se odnosi na analizu franšizinga kao spone između konzistentnosti i inovativnosti, uz komparativnu analizu franšiznih sistema Domino's Pizza i Intergamma. Nakon sveobuhvatne analize, donose se relevantni zakljucci.

Kljucne reci : franšizing, franšizni sistem, inovacija, faktori uspeha

1.    Uvod

Inovacije nisu opcija, vec potreba u savremenim uslovima poslovanja. Promenljivo okruženje zahteva tržišna prilagođavanja, a sve inten-zivnija konkurencija zahteva imple-mentaciju inovativnih ideja radi sticanja održive konkurentske prednosti. Franšizing kao poslovni koncept se nalazi na raskršcu između konzistentnosti i inovativ-nosti. Na globalnom nivou je prisutna tendencija stalnog razvoja postojecih i razvoja novih fran-šiznih sistema. Franšizing je atraktivan model samozapošlja-vanja, imajuci u vidu da nudi ulazak u provereni uspešan pos-lovni sistem, te je rizik kupovine franšize mnogo manji u odnosu na otpocinjanje sopstvenog biznisa.

Uprkos obimnoj literaturi na temu franšizinga, oblast inovacij a u franšiznom sistemu j e j oš uvek nedovolj no istražena. Cilj rada j e da se ukaže na znacaj inovacij a u franšiznim sistemima kroz analizu inovativnih franšiza. U prvom delu rada se analiziraj u inovacij e kao klj ucni pokretaci uspešnog poslo-vanj a kompanij e. Drugi deo rada j e posveéen analizi faktora uspeha franšiznih preduzeéa, sa posebnim akcentom na inovacij e i inovativ-nost. Treéi deo rada se odnosi na analizu franšizinga kao spone između konzistentnosti i inova-tivnosti, uz komparativnu analizu franšiznih sistema Domino's Pizza i Intergamma. Nakon sveobuhvatne analize, donose se relevantni zaklj ucci.

2.    ]Inovacijeii inovativnost

Veliki broj autora se bavi prouca-vanj em poj ma inovacij a, ali postoj i potreba za stalnom analizom savre-menih tendencij a u ovoj oblasti. U savremenoj literaturi, kao i u poslovanj u svih organizacij a, inova-cij e su postale pitanj e od suštinskog znacaj a. Sve veéi stepen inovativ-nosti j e uslov koj i j e neophodan za razvoj tržišta i poboljšanj e konku-rentskog položaj a organizacij e na tržištu. Savremeni turbulentni uslovi poslovanj a i globalizacij a uticu na sve intenzivnij e uvođenj e inovacij a u poslovanj e organizacij a. Neke organizacij e putem mrežnih organizacij a iniciraj u složene inova-tivne akcij e kako bi profitirali od resursa, znanj a i veština svih clanova mreže. [Ziolkowska & Erceg, 2016] Inovacij a se odnosi na sposobnost organizacij e da uvede novi proizvod, nove usluge, nove ponude. [Kuratko et al., 2009; Koufteros et al., 2002] Predu-zetnicke akcij e i inicij ative koj e transformišu organizacij u mogu predstavlj ati j edan od stubova održive konkurentske prednosti i potencij alnog rasta profita. [Goodale et al., 2011? Hornsby et al., 2009) Prema Oslo prirucniku (2005, 46): "Minimalni zahtev za inovacijom j e da proizvod, proces, marketing metod ili organizacioni metod moraj u biti novi (ili znacaj no poboljšani) za organizacij u."

Pojam inovativnost odnosi se na stepen sposobnosti i spremnosti zaposlenih da inoviraju i rezultat je uspešno vođenog procesa usvajanja inovacija. Inovacija je organizacioni proces, koji obuhvata pokretanje, donošenje odluke i prihvatanje novih ideja i njihovu primenu u praksi. U savremenim uslovima poslovanja, svaka organizacija mora biti otvorena za sve inovacije, koje dolaze van organizacije, odnosno mora promeniti svoj proces poslovanja i upravljanja inova-cijama iz zatvorene u otvorenu paradigmu. Ova promena para-digme prvi put je ustanovljena od strane autora Chesbrough-a [2006], koji je pravio je razliku između "zatvorene inovacije" i "otvorene inovacije". Organizacije koje su prihvatile zatvorenu paradigmu inovacija smatraju da je neophodna stroga kontrola inovacionog procesa u cilju sprovođenja uspešne inova-cije. Ove organizacije samostalno generišu ideje, razvijaju ih, finan-siraju i plasiraju na tržište. S druge strane, prema Chesbrough-u [2006] otvorene inovacije mogu biti definisane kao paradigma prema kojoj organizacije mogu i treba da koriste eksterne i interne ideje, kao i unutrašnje i spoljne puteve ka tržištu, radi unapređenja sopstvene tehnologije i nacina svog poslo-vanja. U okviru paradigme otvo-rene inovacije definisana su tri glavna procesa: [Chesbrough, 2006; Enkel et al., 2009]

• 1.    Spoljni proces: Unapređivanje znanja, koje poseduje organi-zacija putem integrisanja dobav-ljaca, kupaca i drugih izvora znanja sa ciljem da postanu inovativniji.

• 2.    Unutrašnji proces: Lansiranje ideja ili intelektualne svojine na tržište radi generisanja što veceg profita.

• 3.    Povezani proces: Saradnja sa partnerima.

3.    Faktori uspeha franšiznih preduzeéa

Franšizing kao poslovni koncept ima veliki poslovni potencij al i pozitivne implikacij e na privredu u celini. Prisutna j e tendencij a stalnog razvoj a postoj eéih i razvoj a novih franšiznih sistema na globalnom nivou, imaj uéi u vidu njihov doprinos zaposlenosti i ekonomskom rastu. [Stefanovié & Stankovié, 2015;

Veliki broj istraživanj a j e posveéen sledeéim pitanj ima^ zašto se organi-zacij e odlucuj u za ulazak u franšizni sistem, [Combs and Ketchen, 2003; Castrogiovanni et al., 2006; Perryman and Combs, 2012] koj e su prednosti franšizinga [Sorenson and Serensen, 2001], koj i su rizici ulaska u franšizni sistem, [Barthélemy, 2008; Combs et al., 2009a, 2009b] itd. Tek poslednjih godina se istraživanj a fokusiraj u na to kako treba upravlj ati odnosom između davaoca i korisnika franšize [Altinay, 2004; Davies et al., 2011; Mumdžiev and Windsperger, 2011] i kako davaoci i korisnici franšize mogu zaj edno raditi na razvoj u i upravlj anj u inovacij ama. [Watson et al., 2005] Stoga j e neophodno punu pažnj u posvetiti analizi inovacija u fransiznim sistemima i procesu upravljanja inovacijama od strane davaoca i korisnika fransize.

Postavlja se pitanje sta inovacije znace u kontekstu fransize? Postoji nekoliko primera velikih fransiza koje su usvojile nove ideje i lokalne trendove kao deo svoje regionalne ponude. Pizza Hut i McDonald’s, jedni od najvecih svetskih davaoca fransiza, intenzivno razvijaju ino-vacije u svojim restoranima brze hrane. Organizaciona kontrola, kreiranje znanja i inovacije mogu doprineti ostvarenju niza prednosti, kako za davaoce tako i za korisnike fransiza, ali samo dok postoji balans izmedu ova tri faktora. Ostvarenje balansa izmedu ovih faktora moBe pomoci davaocima fransize da kreiraju tekucu strate-giju za inovacije i da olaksaju komunikaciju sa korisnicima fransize. [Karmeni et al., 2018]

Jos jedno od kljucnih pitanja je da li su fransiznim sistemima uopste potrebne inovacije kako bi se prilagodili razlicitim lokalnim uslo-vima poslovanja? Inovacije i adap-tacija podrazumevaju promene uspostavljenog standardnog fran-siznog modela poslovanja. Opsti ekonomski argument je da maksi-miziranje profita u uslovima tr-Bisne heterogenosti zahteva lokalne inovacije. Uniformne poslovne procedure ne mogu da zadovolje potrebe lokalnog potrosaca. Stoga je, imajuci u vidu veliku geografsku disperziju fransiznih jedinica sirom sveta, neophodno njihovo prilago-davanje i inoviranje. Fransizing je organizaciona forma koja pred-stavlja efikasan odgovor na potrebe lokalnih inovacija, s obzirom na to da korisnici fransize imaju za cilj da maksimiziraju svoj lokalni profit, te ce teBiti da ponudu lokalno prilagode uz saglasnost davaoca fransize. Stavise, lokalne jedinice poseduju najrelevantnije znanje o lokalnim trBisnim uslo-vima sto ce unaprediti uspeh bilo koje inovacije koja se uvede u standardizovanu ponudu fransize.

Za uspeh fransize je od kljucnog znacaja dobra komunikacija izmedu davaoca i korisnika fran-size koja promovise inovacije i dalji rast. Kao najznacajniji faktori uspeha fransiznog preduzeca navode se^ [Berelowitz, 2012]:

• 1.    Ljudi. Ukoliko pitate 1rukovod-stvo fransiznog preduzeca koja je najvaBnija stvar u fransizingu, odgovorice nedvosmisleno da su to ljudi. U fransizama se teBi kontinuiranom profesionalnom razvoju. kao i inicijalnim i tekucim treninzima koje kompa-nija obezbeduje za sve korisnike fransize. Navedeno utice na kori-snike fransize da se osecaju kao deo fransiznog sistema i motivise ih da teBe ostvarenju uspeha i

  doprinose samoj franšizi. Akce-nat se stavlj a na povezivanj e svih korisnika franšize, ali i povezivanj e korisnika franšize sa lj udima u njihovim lokalnim zaj ednicama. Korisnici franšize se ohrabruj u da ucestvuj u u dobrotvornim dešavanjima, spon-zorišu lokalne proj ekte i uklj uce svoj e zaposlene u volonterske aktivnosti. Lanac restorana McDonald's posveéuj e veliku pažnj u inovacij ama i korisnici franšize aktivno ucestvuj u u svim fazama (idej a, razvoj , pilot i prezentacij a). Klj ucni inovativni mehanizam u McDonald's-u j e Savet za inovacij e koj i cine dava-oci korisnici franšize, zaposleni i dobavlj aci. [Gubman & Russell, 2006]

• 2.    P¹roces.   Klj ucni 1razlog 2zašto

• 3.    Brend i m arketing. Veliki fran-šizni sistemi imaj u izuzetno j ak brend i uspešnu marketing stra-tegij u. Brend koj i ima loj alnij e kupce ima veéu vrednost i mnogo veéi potencij al za rast u budué-nosti. Neophodno j e održati konzistentnost brenda u celom franšiznom sistemu uz prilago-đavanj e lokalnim tržišnim ukusima.

• 4.    Konzisten tnost i inovacije. Uspeh franšiza leži u cinj enici da one balansiraju identitet global-nog brenda i kontinuirano inoviranj e i lokalno prilagođa-vanj e. U poslednjih deset godina se dešavaju velike promene i zaokreti u poslovanj u franšiznih preduzeéa, imaj uéi u vidu da se

  franšize pomeraju od korpo-rativnog ka kolaborativnom modelu poslovanja. Kompanija McDonald’s naglašava da ništa nikada ne rade bez konsultacije sa svojim korisnicima franšize. McDonald’s istice da je kljuc za uspeh njihove korporativne strategije pružanje mogucnosti korisnicima franšize da se ukljuce u kreiranje preduzet-nickog duha i inovacija. U maju 2015. godine su objavili da ce insistirati na podsticanju predu-zetnickog duha svojih korisnika franšize, jer njihovo osnaživanje za inovativno ponašanje unapre-đuje performanse preduzeca. Njihov strategijski imperativ u narednom periodu bice podsti-canje inovacija u kompaniji. [Grace et al., 2013; Shockley & Turner, 2016]

• 5.    M!reža. Davaoci ffranšize Sse ccesto stavljaju u ulogu konsultanata korisnicima franšize, deleci sa njima znanje i najbolje prakse. Mreže takođe igraju kljucnu ulogu u podsticanju inovacija. Inkluzivna i interaktivna mreža omogucava korisnicima franšize da se njihov glas cuje i da se podstaknu inovacije. U praksi, to podrazumeva mentorske pro-grame, onlajn forume i radionice. Umrežavanje korisnika franšiza ih ohrabruje da doprinose novim idejama i inovacijama, kao što je npr. slucaj sa Big Mac-om koji je

4.    Franšizing kao poslovni koncept između inovacije i imitacije

McDonald’s posluj e kao naj-uspešnij a franšiza dugi niz godina leži u njihovim detalj no dizajniranim i isplaniranim pro-cesima. Franšizni ugovor i opera-tivni prirucnik McDonald’s-a su veoma obimni i u nj ima se nalaze detalj no obj ašnj eni svi procesi proizvodnj e proizvoda i pružanj a usluga kupcima. Svaki poten-cij alni korisnik franšize, pre ulaska u franšizni sistem, mora proéi kroz rigorozan program treninga od devet meseci, kako bi se obezbedila standardizacij a u svim franšiznim j edinicama. Pored ovog treninga, korisnici franšize od prvog dana imaj u osobu koj a ée im pomagati prve tri nedelj e poslovanj a oko razvoj a franšizne j edinice i prakticno im obj asniti poslovni proces od pocetka do kraja. Svi korisnici franšize i svi zaposleni u fran-šiznim j edinicama mogu uticati na odluke j edne velike kompa-nij e, j er su uklj uceni u celokupno poslovanj e, od predlaganj a novih idej a, do odobravanj a kampanj a i budžeta. Inovativno razmišlj anj e korisnika franšize i nj ihovo davanj e idej a doprinosi uspehu svake franšizne j edinice i, u kraj nj em, franšiznom brendu u celini.

stvoren po ideji korisnika franšize McDonald’s-a. Mreže podrazumevaju da korisnici franšize mogu da pruže podršku jedini drugima i da rade zajedno sa ciljem unapređenja sistema kao celine. Umrežavanje se može ostvariti kroz otvorene onlajn forume putem kojih korisnici mogu komunicirati jedni sa drugima, regionalne sastanke i sastanke na kojima izvršni menadžeri prikupljaju ideje svih korisnika franšize.

Franšizing je poslovni model koji ohrabruje uniformnost umesto kreativnosti. Ipak, uz održanje uniformnosti, franšizni sistemi moraju podržavati inovacije kako bi ostvarili veci uspeh na tržištu i ocuvali svoj tržišni udeo u promen-ljivom okruženju i uslovima gde konkurencija postaje sve inova-tivnija. Stoga, franšizing i inovacije mogu i moraju da idu jedno uz drugo. [Entrepreneur, 2008] Inova-cije i dugorocna posvecenost fran-šizi su dva kljucna elementa za ocuvanje konkurentnosti franšizne organizacije. [Shaikh, 2016] Uces-nici u franšiznom sistemu se mogu podeliti na: inovativne i imitativne preduzetnike. Pri tome, davaoci franšize se smatraju inovativnim preduzetnicima, dok se korisnici franšize mogu smatrati imita-tivnim preduzetnicima. Ovo, stoga što davaoci franšize razvij aj u fran-šizni sistem i novu idej u realizuj u na tržištu, dok korisnici franšize repliciraj u uspešan poslovni model davaoca franšize. [Stefanovié & Stankovié, 2015] S j edne strane, davalac franšize ima vodeéu ulogu i uklj ucen j e u razlicite faze inova-cionog procesa: generisanj e idej a, testiranj e i evaluacij a, donošenj e i implementacij a odluka. Sa druge strane, korisnici franšize takođe igraj u važnu ulogu u inovacionom procesu, imaj uéi u vidu da su cesto uklj uceni u razvoj novih ili prilago-đavanj e postoj eéih idej a. [Burkle & Posselt, 2008; Cox & Mason, 2007;

Pluralni oblik franšiznog poslo-vanj a uslovlj ava potrebu za stan-dardizacij om i prilagođavanj em, narocito na međunarodnim tržiš-tima. Ako j e lokalno znanj e klj ucno za uspeh firme, davalac franšize ée se pre odluciti za saradnj u sa koris-nicima franšize, umesto otvaranj a franšizne j edinice u sopstvenom vlasništvu. U tom slucaj u, franšiza ima potencij al da bude mnogo inovativnij a. Ovo, stoga što mena-džeri j edinice u vlasništvu nisu dovolj no motivisani da se posvete inoviranj u u poređenj u sa korisni-cima franšize. Ipak, davaoci fran-šize moraju nadgledati i odobravati inovacij e korisnika franšize. Neretko se dešava da davaoci franšize prvo testiraj u inovacij e u j edinici u sopstvenom vlasništvu, te zatim uspešne inovacij e disperzuj u

širom franšiznog sistema. [Antia et al., 2017]

S obzirom da postoji jasan konflikt između organizacione kontrole (standardizovani procesi, opera-tivni prirucnik, fransizni ugovor, obimna dokumentacija, uspostav-ljena hijerarhija) i promovisanja tekucih inovacija proizvoda i procesa (sloboda u istraživanju, preuzimanje rizika, pokazivanje inicijative), mnoge kompanije imaju poteškoća da shvate kako da na najbolji nacin promovisu i prate inovacije u fransiznim sistemima. [Goodale et al., 2011; Ireland et al. 2009; Kuratko et al., 2009] Podsticanje preduzetnickih sposob-nosti korisnika fransize je i dalje problematicno, imajuci u vidu da se firme bore da razviju sistem koji ce balansirati dugorocnu kontrolu i performanse i osnaživanje inovacija korisnika fransize. [Roth & Shockley, 2010; Kuratko et al. 2009, 2014a, 2014b; Ireland et al., 2009]

Znacaj inovativnosti za uspeh fransiznog sistema se može anali-zirati kroz komparativnu analizu dve fransize Dominos Pizza i Intergamma. Prema Forbse-ovoj listi najinovativnijih rastucih kom-panija na svetu, Domino's Pizza's Enterprises Ltd., koja posluje u industriji maloprodaje hrane, svrstava se među dvadeset najino-vativnijih kompanija. [Forbes,

2016] Dominos posluje u 73 zemalja, sa lokacijama u vise od 5.700 gradova sirom sveta. Kom-panija pocinje da se siri i na tržišta zemalja u razvoju, tako da je otvorila svoje prve lokacije na Tajlandu 2013. godine i u Keniji 2014. godine. Najveci deo inter-nacionalne ekspanzije fransiza Domino s je putem master fran-siznih ugovora. Karakteristike Domino s fransize su jak brend, dokazan i proveren poslovni model, tehnoloske i proizvodne inovacije.

Inovacije igraju glavnu ulogu u uspehu fransiznog sistema Dominos Pizza. Casopis Entrepreneur vec duži niz godina kon-stantno ocenjuje Dominos Pizza kao najbolju i najinovativniju fransizu u kategoriji proizvodnje i prodaje pica. Jos ranih 1970-ih Domino’s je uveo inovativnu marketing kampanju "30 minuta ili besplatno", koja je podrazumevala isporuku u roku od maksimalno 30 minuta, u suprotnom je porudžbina besplatna. "Pizza Tracker" tehno-logija je uvedena 2008. godine i omogucila je kupcima da prate progres njihove online porudžbine preko vebsajta kompanije Domino’s. Nekoliko godina kasnije, Domino’s je uveo visoko ocenjenu iPhone aplikaciju koja je dodatno olaksala kupovinu i porucivanje kupcima. Ove inovacije su dovele do povecanja online porudžbina za 25% u 2011. godine i za cak 60% do

2017. godine. Dominos Pizza je digitalni pionir u industriji brze hrane. Nekoliko inovacij a u razlici-tim geografskim oblastima pokre-nuto j e 2016. godine što j e znacaj no doprinelo ukupnom rastu fran-šiznog sistema. Prihodi za 2016. godinu porasli su za 32,4% na 930,2 miliona dolara što j eu velikoj meri podstaknuto organskim rastom, akvizicij ama i inovacij ama na tržištu na prvom mestu Na primer, za tržište Australij e i Novog Zelanda lansirano j e prvo svetsko autonomno dostavno vozilo Domino's Robotic Unit. U Japanu j e predstavlj en "GPS Tracker" koji j e u pogledu performansi daleko nadmasio konkurencij u. [Cowin, 2016]

Inovativnost j e doboko ukorenj ena u poslovnoj kulturi i inkorporirana u poslovnu strategij u fransize Dominos Pizza. Kompanij a j e spremna da inovira i promovise inovativnost sirom svog fransiznog sistema. Idej e za inovacij e dolaze kako iz same franšizne organi-zacij e, tako i izvan organizacij e. Stoga, može se reéi da j e Domino’s Pizza okrenuta ka otvorenim inova-cij ama. Davalac fransize ima autoritet da nametne inovacij e korisnicima fransize. Korisnici fransize mogu inicirati inovacij e, ali j e nj ihovo ucesée u procesu usvaj anj a inovacij a minimalno. Preduzetnicki orij entisani korisnici fransize su veoma cenj eni u fran- siznom sistemu i deo su Saveto-davnog odbora fransize (Tabela 1).

Intergamma j e fransizna organi-zacij a koj a se bavi maloprodaj om proizvoda "uradi sam" (Do It Yourself, DIY). Intergamma se smatra liderom na tržištu Holandij e, a u Evropi j e j edna od 15 najvecih maloprodaj nih "uradi sam" kompanij a. Najveéi broj fransiznih j edinica j e u vlasnistvu korisnika fransize, dok davalac fransize u svom vlasnistvu ima manj e od 3% fransiznih j edinica. Strategij a fransiznog sistema Intergamma j e prilicno konzervativna i snažno se fokusira na zadržavanj e prihoda sprovođenj em ustede u tro-skovima. Inovacij e naj cesée pred-stavlj aj u izazov za ovu fransiznu kompanij u, j er ih davalac fransize vidi kao troskove, umesto kao priliku za uspeh. Davalac fransize Intergamma teži pronalaženj u prave ravnoteže između ulaganj a i ustede u troskovima, te se retko odlucuj e za radikalne inovacij e. [Intergamma, 2017]

Poslednj ih godina su znacaj ne ino-vacij e u ovom fransiznom sistemu prilicno ogranicene. Naj znacaj nij a inovacij a j e modifikacij a poslovnog modela Intergamma dodavanj em e-trgovine kao kanala prodaj e i unapređenj e u upravlj anj u lancem snabdevanj a. Intergamma nij e fokusirana na promovisanj e inova-tivnosti i odlikuj e j e izostanak preduzetnickog duha i kreativnosti u samom franšiznom sistemu. Ino-vacije najčešće predlažu davaoci franšize, iako su korisnici franšize aktivno ukljuceni u implementaciju usvojenih inovacija. Intergamma ne podstice otvorene inovacije, vec najveci broj inovacija potice iz same kompanije. Preduzetnicki duh korisnika franšize se ne podstice niti nagraduje (Tabela l).

Tabela 1. Komparativna analiza inovativnosti franšiznih sistema Domino’s Pizza i Intergamma

	Domino's pizza Entreprises	Intergamma
Inovativnost	-    Inovativnost je osnovni aspekt korporativne stra-tegije, duboko ukorenjen u kulturi korporacije! -    Aktivno gradi otvorenu i neformalnu kulturu spremnu da inovira! -    Organizaciona struktura promoviše inovativnost.	-    Ambicija za inovativnošcu se ne ogleda u korpora-tivnoj strategiji, i kulturi! -    Neguje kulturu koja je formalna, sprecava rizik, nedostatak preduzet-nickog duha i kreativnosti; -    Organizaciona struktura nije dizajnirana da promoviše inovativnost.
Zajednicko stvaranje vrednosti	- Zaposleni se posmatraju kao inovatori koji stvaraju vrednost.	- Od zaposlenih se ne traži da iznesu ideje za inovacije.
Otvorene inovacije	-    Ideje za inovaciju poticu iznutra i izvan organizacije! -    Primenjuje otvorene inovacije! -    Koristi otvorenu mrežu inovacija za dobijanje inovativnih ideja.	-    Ideje za inovacije nastaju iz kompanije i uglavnom se krecu odozgo prema dole! -    Ne koristi otvorenu mrežu inovacija.
Usvajanje inovacija	-    Ucešce korisnika franšize u procesu usvajanja inovacija je minimalno! -    Inovacije ne zahtevaju for-malno odobrenje korisnika franšize pre primene! -    Autoritet da se nametnu inovacije korisnicima franšize! -    Razgovori jedan na jedan kako bi informisali i uverili korisnike franšize o inovativnim inicijativama.	-    Korisnici franšize su aktiv-no ukljuceni u odlucivanje i implementaciju inovacija! -    Neophodnaje saglasnost franšiznog saveta pre primene inovacija! -    Korisnici franšize imaju autoritet da blokiraju inovacije! -    Formalni sastanak radi informisanja korisnika franšiza o inovacijama.

Tabela 1.- Nastavak

Franšizni preduzetnici

- Preduzetnicki orijenti-sanim korisnicima franšize nudi se mesto u saveto-davnom odboru franšize.

- Ne olakšava niti nagrađuje razvoj preduzetnickog duha korisnika franšize.

Izvor' Autori na osnovu Forbes, 2016; Cowin, 2016; Intergamma, 2017

5.    Zaključak

Inovacij e su od krucij alnog znacaj a za uspešno poslovanj e i održivu konkurentsku prednost kompanij e. Stoga j e veoma važno inovacij e posmatrati kao klj ucni element dugorocne poslovne strategij e. Uspeh franšiznih sistema leži u balansiranj u konzistentnosti glo-balnog brenda i kontinuiranom inoviranj u i lokalnom prilagođa-vanj u. Inovacij e i dugorocna posveéenost franšizi su dva klj ucna elementa za ocuvanj e konkurent-nosti franšizne organizacij e. Dakle, inovacij e u franšiznim sistemima više nisu stvar izbora, veé neizo-stavna potreba. Franšizni sistemi koji žele biti lideri na tržištu treba da usvoj e odgovaraj uée inovacione strategij e; uspostavlj anj e saradnj e, obezbeđenj e transparentnosti, suo-cavanj e sa potencij alnim neus-pehom, kontinuirano ucenj e i obez-beđenj e dodatne vrednosti za potro-šača. U radu j e kroz sveobuhvatnu analizu inovacij a i uticaj a istih na poslovanj e franšiznih sistema uka-zano na inovativnosti kao faktora uspeha poslovanj a franšize i na neophodnost dalj eg razvoj a i implementiranj a inovacij a sa cilj em ocuvanj a konkurentske prednosti na tržištu. Dalj a istraživanj a u ovoj oblasti se mogu odnositi na analizu uticaj a inovacij a u franšiznim siste-mima na poveéanj e zaposlenosti i internacionalno širenj e franšize.