Фундаментальные аспекты реинжиниринга бизнес процессов

В современном обществе организация всё чаще сталкивается с мощным давлением, вызванным жестокой конкуренцией и изощренным спросом. Постоянно рискуя своим существованием, рано или поздно начинаешь задумываться о своем продвижении, улучшении и развитии. В наше время развитие приравнивается к существованию, и тот, кто стоит на месте, непременно будет уничтожен.

Существует множество различных способов поддерживать организацию и продвинуть ее вперед по сравнению с конкурентами. Большинство руководителей стараются повлиять на жизнь организации, а именно — улучшить, развить, поддержать. Некоторые выбирают методы, основываясь на своих личных качествах, порой даже неосознанных, используя свой жизненный опыт. Другие же обращаются за помощью к профессиональным консультантам. Так или иначе, большинство методов не привносят изменения в положительную сторону — наоборот, при множестве лишних процессов основной функционал может дать сбой. Тут на помощь и приходит реинжиниринг, который меняет ключевые процессы, основываясь на конечном результате. Постепенное совершенствование различных аспектов не всегда выгодно в постоянно меняющемся окружении и стремительном росте конкуренции. Поэтому одной из сильных сторон реинжиниринга является стремительность исполнения и ощутимый прирост в актуальных показателях.

Рассмотрим реинжиниринг подробнее. В первую очередь это кардинальное изменение. Полная реструктуризация производства, отделов, процессов, которая необходима для достижения поставленных целей. М. Хаммер и Дж. Чампи в одной из своих работ описали процесс реинжиниринга как фундаментальную науку переосмысления и впоследствии радикальное перепроектирование бизнес-процессов для получения колоссальных улучшений в актуальных показателях деятельности. По факту реинжиниринг похож на создание новой организации, однако он имеет свои плюсы и минусы. Начнем с положительных сторон. Мы уже имеем организацию — а значит, можем провести анализ и оценку на собственном опыте в уже существующих условиях. Для начала можно оценить, какие из существующих пра-вил/процессов/устоев являются сильными сторонами компании и двигают нас вперед. Также определяем, какие моменты мешают, тормозят нас, делая менее плодотворными. Они в первую очередь и будут подвержены реструктуризации, то есть созданы с нуля на фундаментальном уровне, заменяясь теми, которые по оценкам и проведенному анализу выведут нас на новый уровень среди наших конкурентов. Кроме того, плюсом в данном случае является персонал с положительным взглядом на реинжиниринг с уже накопленными, основанными на практике знаниями, положительной репутацией, накопленной клиентской базой, связями, закрепленным местом на рынке и т. д. Минусы в реинжиниринге противопоставлены его плюсам, и реинжиниринг следует направлять на их ликвидацию. Обычно выделяют два вида реинжиниринга: кризисный, который применяется для реабилитации организации, и совершенствующий, который применяется для улучшения динамики развития и повышения конкурентоспособности.

Перед началом реализации реинжиниринга следует проделать большой спектр подготовок. Работа над ключевыми особенностями закладывает крепкий фундамент, от которого и будет зависеть успех нашей компании. Рассмотрим основополагающие аспекты подробнее.

В первую очередь необходимо определиться с целью организации, определить ключевые моменты и особенности. В проекте по реинжинирингу бизнеса Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова данный этап идет самым первым и основополагающим. Многие не уделяют этому должное внимание, тем самым создавая брешь в закладываемой основе. Ведь очень важно знать всю концепцию, иначе движение может быть задано в ошибочную сторону. Без этого этапа реинжиниринг может привести к тому, что затраченные на него средства дадут отрицательный эффект. Очень важно создать портрет организации через несколько лет таким, какой вы желаете ее видеть. Проанализировав наше состояние на основе представлений и желаний, мы определим, что препятствует, а что, наоборот, сопутствует достижению данной цели. Это создаст фундаментальную базу для дальнейшего анализа и принятия решений.

Второе, но немаловажное, — это формирование команды, осуществляющей реинжиниринг, и главной составляющей здесь будет являться руководитель проекта. От руководителя зависит и требуется очень многое. Во-первых, он должен знать всю суть существующей организации и иметь представление о ее целях и желаемом состоянии, быть хорошо знакомым с сутью реинжиниринга и различными видами методов, процессов, функционирования отделов внутри организации. Во- вторых, руководитель должен хорошо знать людей, работающих в организации, а также их личную заинтересованность в проекте, обладать врожденным умением чувствовать людей. В-третьих, один из ключевых факторов успешной команды — это всеобщее признание руководителя в роли лидера. В обязанность лидера входит создание командного духа и привитие персоналу таких качеств, как энтузиазм, новаторство и ответственность, ведь правильно подобранный и мотивированный персонал влияет на успех проекта в целом.

Рассмотрим команду проекта реинжиниринга как третий основополагающий фактор. Ключевые роли выделены на основе работы М. Робсона и Ф. Уллаха. На первом месте — управляющий комитет. Чем глобальнее проект, тем комитет шире. В него входят руководитель проекта, руководство фирмы и проектные менеджеры. Комитет выполняет главные задачи руководителя — разработку стратегии, формирование процессов, контроль за ходом реализации проекта и решение конфликтных ситуаций. На втором месте — рабочая команда. В нее входят все участники проекта, которые непосредственно выполняют основную работу. Существуют небольшие команды, каждая из которых занимается отдельным процессом. Коммуникации с управлением происходят через главного менеджера.

Таким образом, мы выделили наиболее важные аспекты формирования крепкого фундамента для реализации проекта по реинжинирингу, которые зачастую не выполняются в российской практике, где реинжиниринг — не самый широко распространенный метод. Многие не до конца понимают его суть, однако это не мешает применять его на практике. В нашей стране в основном используется кризисный реинжиниринг, когда фирма на грани и ничего другого не остается. По этой причине его внедрение происходит с переменным успехом. Основными причинами неудачных попыток являются:

- сопротивление руководящих должностей, опасающихся потери полномочий и власти вследствие реинжиниринга;

– низкий уровень знаний, навыков управления;

– отсутствие команды, способной осуществлять реинжиниринг;

– недостаточно точное представление о понятии и сущности реинжиниринга.

Если рассмотреть эти причины подробнее, то мы всецело видим, что они совершенно противоположны основополагающим факторам успешного реинжиниринга.

Халатное обращение в России к реинжинирингу превращает его из мощного, способного повысить рентабельность метода в очень рискованный. А значит, самое главное в данном деле — это знать, к чему ты стремишься, и иметь сильную, толковую команду с непревзойденным руководителем для реализации даже самого трудоемкого проекта.