Функциональная модель конфликт-менеджмента на основе информационного инструментария управления

Вве^ение . В условиях непредсказуемых явлений, серьезнейшим из которых стала пандемия COVID-19, эффективность управления бизнесом разного уровня становится особенно значимой. Ва^ным фактором эффективности становится учет социально-культурных отношений. Стремительность происходящих изменений обусловливает большую сло^ность проблем, возникающих на пути социума и отдельного человека. Разнообразие стилей и культур, подразумевающее различие взглядов на то, как следует решать проблемы организации, поро^дает конфликты как внутри отдельного человека, так и ме^ду людьми, группами, конфессиями, государствами и блоками. Решения не так ва^ны, как ва^ен способ их принятия. Другими словами, демократическая организация отношений в организации призвана узаконить существование различий и объединить их с помощью взаимного ува^ения [1].

При реализации принятых управленческих решений используются полномочия, воля, власть и влияние, которыми, как правило, наделены различные члены комплементарной команды. Следовательно, требуется объединить интересы разных людей, участие которых необходимо для претворения в ^изнь принятых решений. Необходимо четко понять, кого следует, а кого не следует привлекать к реализации принятого решения и надле^ащим образом контролировать этот процесс, необходимо четко представлять себе последовательность действий (процедур) по ходу принятия и реализации решения.

Услови^, материалы и мето^ы. Возмо^ности менед^ера, ответственного за реализацию решения, определяются тем, в какой мере он контролирует выполнение этих процедур (рис. 1).

Рисунок 1 – Типовая схема принятия управленческих решений1

Ранее в рамках комплексного подхода выделялись 4 подсистемы – линейная, функциональная, целевая и подсистема обеспечения управления [2]. В современных условиях выделяют еще и пятую подсистему - информационного обеспечения, обеспечивающую своевременное предоставление релевантной и полной информации всем элементам аппарата управления.

Информационный менеджмент - совокупность методов, принципов, средств и подходов, а так^е организационных форм взаимосвязи информационного инструментария предприятия и аппарата управления им. Информационный инструментарий представляет собой совокупность информационных инфраструктур в виде открытой, эволюционирующей, стандартизированной и одновременно неоднородной среды, которая изменяется сотрудниками предприятия путём создания, использования, поддер^ки, модификации, перемещения, хранения и удаления организационной информации, в состав которой входят информационные технологии, информационные системы, интегрированные информационные системы и информационный менед^мент. И наконец, информационная инфраструктура бизнеса есть системно организованная совокупность информационных технологий, коммуникаций, обслу^ивающего персонала и информационного менед^мента, обеспечивающая сбор, хранение, использование, изменение и передачу информации для нужд предприятия. Так, сбор исходной информации (П1) сотрудником комплементарной команды означает, что именно он определяет, какие факторы будут учтены при принятии решения, и в случае тщательной фильтрации входящих сведений мо^ет существенно повлиять на выбор решения. Еще более ва^ной является процедура обработки информации и выработки рекомендаций (П2), поскольку менед^ер мо^ет направить су^дения лица, принимающего решения, в ну^ное ему русло таким образом, что непосредственный выбор решения (П3) мо^ет оказаться чисто технической операцией. Процедура санкционирования выбора решения (П4) предполагает возмо^ность его блокировки, а процедура реализации решения (П5) допускает его корректировку или даже искажение. Таким образом, менеджер, отвечающий за осуществление решения, делит контроль над его реализацией со сборщиками информации, советчиками, «авторизаторами» и исполнителями, задействованными в данном управленческой деятельности.

Очевидно, что информационные технологии позволяют существенно сократить продол^ительность управленческого цикла и качественно улучшить информационное обеспечение принятия управленческого решения, тем самым повышая эффективность управляемой, а, следовательно, и управляющей системы, а их внедрение в процесс управления позволяет вывести эффективность управленческих решений на новый уровень [1,3].

^втором предло^ена схема внедрения информационной модели организации на основе процессного подхода, который как методический инструментарий в руках менед^еров, обеспечивает своевременное принятие управленческих решений в отношении использования информационных ресурсов, информационных технологий, информационных систем и корпоративных информационных систем в системе менед^мента организации (рис. 2). Предлагаемая методика построения процессной модели на основе применения информационных технологий предполагает решение следующих основных задач: распознавание всех бизнес-процессов при осуществлении деятельности; диагностика рабочих функций, которые позволят выполнить представленные бизнес-процессы; представление выполнения выявленных функций конкретными исполнителями; создание базы данных предприятия для необходимого документооборота; производить оценку эффективности бизнес-процессов предприятия и разработку рекомендаций по их совершенствованию.

Рисунок 2 – Методика построения процессной модели конфликт менед^мента на основе применения информационных технологий2

В ходе исследования выявлены проблемы применения информационного инструментария в управлении конфликтами. Внедрение информационного менед^мента как элемента пирамиды управления, а так^е добавление подсистемы информационного обеспечения позволяет предло^ить современный комплексный подход к построению процесса управления.

Комплексный подход – это совокупность подсистем производственнохозяйственной системы, включающей в себя: подсистему линейного руководства, подсистему обеспечения управления, функциональную и целевую подсистемы [4].

Функционирование этих производственно-хозяйственных подсистем составляет полный управленческий цикл, который состоит из функций планирования, прогнозирования, организации, координации, контроля и стимулирования.

Результаты и обсуждение. Изменяется форма пирамиды управления: наряду с тремя уровнями менеджмента выделяется четвёртый -информационный менед^мент, задачей которого становится обработка информации, получаемой внутри менед^ментом предприятия. В её состав включаются информационные технологии, информационные системы и информационный менед^мент. При функционировании всех подсистем управления выполняется полный управленческий цикл по всем его фазам [5].

В результате систематизации взглядов различных управленческих школ на методику оценки эффективности менед^мента автором предло^ен новый подход к измерению эффективности управления предприятием, базирующийся на использовании предприятием информационных технологий. Предложенный комплексный подход позволяет охватить полный управленческий цикл, состоящий из функций планирования, прогнозирования, организации, координации, контроля и стимулирования, и сформировать информационный инструментарий на этапе разработки системы аппарата управления, что, в свою очередь, способствует более эффективному его использованию. Выделение отдельных блоков информационного менед^мента и информационного обеспечения является своевременным, т.к. значимость информационного инструментария предприятия постоянно возрастает. Предло^енный комплексный подход к процессу управления показывает зависимость эффективности процесса управления от уровня развития информационного инструментария предприятия. Поэтому при формировании команды непосредственных исполнителей управленческого решения необходимо учитывать принципы конфликт-менеджмента и в нее обязательно надо включить тех, кто обладает необходимыми знаниями и влиянием в данной предметной области, и тех, чьими руками (и/или головами) будет исполняться принятое решение, а так^е тех, кто имеет юридические полномочия одобрить или отвергнуть выработанное решение. Так как все участники процесса имеют личные интересы, то их деяния могут иметь тенденциозную «окраску» и ну^даться в последующей корректировке теми, кто обладает полномочиями. Чтобы принимаемые решения выполнялись результативно и эффективно, необходимо найти общие интересы и создать беспроигрышные условия сотрудничества исполнителей. Следовательно, при подборе и расстановке кадров в управляемой системе ну^но обязательно учитывать методологию конфликт-менеджмента [6, 7]. Для сотрудников технократических и вспомогательных служб то, что они знают, важнее того, кто они есть.

Мо^но мириться с их индивидуальным стилем работы и слабой интеграцией в корпоративную культуру управляемой системы до тех пор, пока они правильно выполняют свои функциональные обязанности, будь то бухгалтер, нормировщик, плановик или маркетолог. Но как только люди переходят в категорию линейных менед^еров, т.е. «встраиваются» в административную вертикаль, становится ва^нее то, кто они есть, чем то, что они знают. Если менеджер-администратор чего-то и не знает, ему не составит труда узнать это, подучившись, получив ну^ную консультацию или да^е уточнить у руководителя. Но если человек не способен вызывать и проявлять доверие и ува^ение, он никак не смо^ет «разруливать» конфликты, которые являются спутниками управленческой деятельности.

В повседневной работе менед^ер дол^ен всегда ува^ать своих сотрудников несмотря на то, что они имеют другие су^дения и стиль, и выстраивать систему, воспитывающую взаимное доверие и ува^ение. В итоге это дол^но привести к формированию высокой корпоративной культуры, в которой сотрудники являются коллегами, поддер^ивают ме^ду собой дру^ественные контакты и сотрудничают в плане преодоления конфликтов интересов и дости^ения стратегических целей развития. Отношения сотрудников в такой системе являются симбиотическими и сопрово^даются синергетическими эффектами.

В организациях, управляемых на основе взаимного доверия и ува^ения, принятие решений требует значительного времени. Зато их реализация происходит быстрее. Люди больше доверяют друг другу и не прибегают к излишнему контролю хода выполнения порученных заданий. В организациях, где нет взаимного доверия и ува^ения, люди принимают решения очень быстро, потому что делают это в одиночку, но выполнение решения растягивается надолго из-за излишнего контроля и неоднозначной трактовки указаний. Известно, что японцы добиваются успеха и действуют быстро потому, что они затрачивают много времени на совместное принятие решений [4, 6].

После того, как организационная структура у^е сформирована и функционирует, определение ее уровней как соответствующих тому или иному этапу ее формирования не утрачивает своей силы. В функционирующей организационной структуре так^е, как и в формирующейся, мо^но выделить целевую подструктуру, знаковую подструктуру, собственно оргструктуру (систему звеньев, рассматриваемых исключительно с точки зрения их управленческих функций), штатную подструктуру и, наконец, подструктуру системы прав и ответственности звеньев оргструктуры. К этим подструктурам в полном объеме применим уровневый анализ.

Уровневый анализ представляет собой универсальный метод оценки конфликтогенности организационной структуры предприятия или организации любого профиля, позволяющий определить не только общий количественный показатель конфликтогенности оргструктуры, но, что особенно ценно, установить ее локализацию, показать, какие именно подструктуры (уровни) организационной структуры и какие конкретные элементы этих подструктур являются источниками возможных или реальных организационных конфликтов.

Как у^е было сказано, конечной целью уровневого анализа оргструктуры является минимизация организационных конфликтов, как у^е имеющихся на предприятии, так и потенциально заложенных в его оргструктуре. В случае, если конфликт у^е имеет место в реальности, его безусловным индикатором, указывающим не только на наличие конфликта, но и на степень его выраженности, является уровень социальной напряженности. Поэтому уровневый анализ нецелесообразно применять изолированно, без предварительного измерения уровня социальной напряженности.

Любое исследование конфликтности на предприятии целесообразно начинать именно с измерения уровня социальной напряженности. При этом необходимо учитывать, что значение показателя социальной напря^енности существенным образом зависит, во-первых, от источника данных (получены ли они путем опроса сотрудников или путем экспертного опроса); во-вторых, от того, какой из трех факторов, влияющих на уровень социальной напря^енности выступал в качестве объекта оценки.

Несколько более опосредованное влияние на уровень социальной напря^енности в коллективе оказывают стимулирующие факторы. Хотя неблагополучное поло^ение в сфере оплаты и условий труда и приводит к неполному удовлетворению базовых потребностей работников, однако это еще не является достаточным условием повышения уровня социальной напря^енности, а тем более развития конфликтных отношений. Во-первых, как у^е было сказано, необходимо еще осознание со стороны работников того факта, что их базовые потребности не удовлетворены. Во-вторых, если в организации установился благоприятный психологический климат, и она имеет хорошие перспективы экономического развития, о чем известно работникам, то они, из солидарности с руководством, могут легко смириться с временными трудностями. Совсем другое дело, когда работники осознают, что неудовлетворительные условия труда и низкая (или нерегулярно выплачиваемая) заработная плата являются результатом неквалифицированного руководства или недобросовестности со стороны работодателя или старших менед^еров либо, когда неблагоприятные стимулирующие факторы сочетаются со столь ^е неблагоприятными социо-эмоциональными факторами. В последнем случае социальная напря^енность возрастает очень быстро.

Наиболее ва^ным для нас является организационный фактор. Оценивая способность своего начальника «справляться с подчиненными», подчиненный скорее всего интерпретирует это качество в эмоционально-психологическом смысле, как способность построить с подчиненными благо^елательные отношения, создать хороший психологический климат в коллективе, наконец, как просто личную привлекательность. Вот почему при анализе эмпирических данных по этому фактору следует проявлять осторо^ность и больше полагаться на результаты экспертной оценки, чем на ответы опрашиваемых работников. В целом ^е об организационных факторах мо^но сказать, что они, подобно стимулирующим факторам, влияют на уровень социальной напря^енности в сочетании с другими факторами (социо-эмоциональными либо социо-эмоциональными и стимулирующими). Кроме того, как и в случае со стимулирующими факторами, существует некоторый, причем довольно высокий, порог восприятия этих факторов работниками, ни^е которого данные факторы не влияют на уровень социальной напря^енности.

Наконец, необходимо подчеркнуть, что конфликт ме^ду интересами предпринимателей и менед^еров, а так^е и государственными интересами, мо^ет и дол^ен нивелироваться развитой системой государственно-частного партнёрства, которое выступает как действенный элемент облегчения конфликта или его полной ликвидации. Необходимо выработать конкретные инструменты касательно конфликта на уровне «lower», «mid» и «top» менед^мента.

Выводы. Автор рассматривает основные несоответствия между организационной структурой, где минимизирована возмо^ность возникновения организационных конфликтов и реально существующей. Эти несоответствия мы называем конфликтогенами или дефектами, которые в дальнейшем могут привести к организационным конфликтам. К показателям дефектности относятся нерелевантность, неэффективность, недости^имость и др.; показатели дефектности структуры определяются путем экспертного анализа в рамках методики уровневого анализа ка^дого этапа развития организационной структуры. Ка^дый этап процедуры уровневого анализа состоит из пяти шагов, в результате которого выявляется уровень конфликтогенности структуры. Нами разработаны и заданы три диапазона, в рамках которого мо^ет находиться полученный результат.

На основе полученных данных делается вывод о существующем состоянии организационной структуры и о дальнейшем пути ее развития организации: структура удовлетворительна; структура ну^дается в серьезной корректировке при сохранении ее основного каркаса или структура неудовлетворительна и ну^дается в коренной переработке.

https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-motivatsii-i-kontrolya-v-usloviyah-konflikta-interesov-sobstvennikov-i-menedzhmenta (дата обращения: 15.12.2020).

https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-motivatsii-i-kontrolya-v-usloviyah-konflikta-interesov-sobstvennikov-i-menedzhmenta (data obrashcheniya: 15.12.2020).