Генезис стандартизации бизнес- процессов на основе концепции жизненного цикла организации

Развитие любой организации проходит через этапы, квалифицируемые различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и прочими качественными и количественными характеристиками. Переход на следующий более, высокий уровень развития происходит тогда, когда компания в состоянии идентифицировать необходимость изменения, воспринимая индикаторы динамично-развиваю-щейся внешней среды и внутренних ограничений, предопределяя во многом ее успех и конкурентоспособность.

Компании проходящие свой путь от слабо организованных структур, главная цель которых состоит в том, чтобы выжить, до более устойчивых, способных управлять своим будущим и оптимизировать все процессы не только в своей организации от поставки сырья и материалов до сбыта продукции, но и по всей цепочке создания стоимости. Этот генезис организации невозможен без эволюции системы управления и эффективного использования всех имеющихся ресурсов и знаний. При этом важно понимать закономерности, которые позволяют не только оценить и проанализировать текущую ситуацию, но и прогнозировать функционирование организации в будущем. В рамках теории организации, одного из важнейших разделов общей теории менеджмента, посвященной исследованию развития организации, как основного субъекта хозяйствования, подобная логика воплотилась в теории жизненного цикла организации, изложенной в трудах таких ученых, как Ларри Грейнер, ИзхакАдизес, З.Б. Мильнер [9] и других.

По мнению авторов, наиболее универсальным подходом в концепции жизненного цикла, является теория трансформации систем управления Л. Грейнера, основанная на универсальной парадигме трансформации количества в качество, выделяющая пять основных этапов развития предприятия и его системы управления: креативность (творчество), директивное руководство, делегирование полномочий, координация и сотрудничество. Подход Л. Грейнера впоследствии получил свое развитие в работе специалистов Бостон Консалтинг Групп (БКГ), которые модифицировали идеи Грейнера в Теорию фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом прохождение организацией всех пяти стадий (фаз) означает важность бизнес-идеи, заложенной в основе бизнеса):

• 1.    Стадия создания бизнеса относится к фазе управления бизнес-идеей . Уловив или придумав некую идею, которая по мнению основателей является коммерчески перспективной, можно начать её реализацию. Чаще всего на данной фазе нет чёткой иерархической структуры, и любые задачи, которые ставятся, реализуются коллегиально – т.е. мы имеем анархическую структуру управления на стадии создания.

• 2.    Следующая стадия – стадия формализации и построения структур, относится к фазе управления функциями. Так как собственных знаний бывает недостаточно для развития и существования компании, то основатели принимают решение обратиться к наемным сотрудникам, которые в свою очередь формируют «зоны ответственности». Данная стадия развития биз-нес-системы строится на линейно-функциональном принципе. Если приводить примеры стадии управления по функциям, то можно отметить, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Но эффективность такой системы при рыночных условиях достаточно низкая. Причины неэффективности рассмотрим несколько позже.

• 3.    Стадия делегирования и диверсификации относится к фазе управления процессами. Ключевой принцип данной фазы - ранжирование персонала по признаку результата деятельности. Процессный подход к управлению в целом игнорирует организационную структуру управления предприятием, он воспринимается руководством и сотрудниками в качестве деятельности, которая состоит из бизнес-процессов.

• 4.    Стадия координации относится к фазе управления сетями. В широком смысле это более высокий уровень управления процессами.

• 5.    Стадия синергии и сотрудничества есть фаза управления нематериальными активами. На данной стадии происходит переход в фазу создания альянсов и управления интеллектуальной собственностью. Если система успешно существует, то соответственно бизнес-идея, бренд и продукты деятельности можно считать эффективными. Происходит управление исключительно брендом, имиджем и технологиями, а все операции по созданию потребительской ценности компания переносит на аутсорсинг. С точки зрения Теории фазовых трансформаций бизнеса, эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия.

Например, как ПАО «Газпром» контролирует все товарно-материальные потоки своих дочерних обществ, но не контролирует все их технологии и системы управления.

В рамках данной теории нами предполагается, что система управления организации качественно эволюционирует вместе с ней, принимая различные формы, виды и типы от личного предпринимательского к сетевому корпоративному управлению [2]. Данный вывод основывается на следующем сущностном содержании термина «корпоративное управление»: корпоративное управление есть система деятельности по регулированию отношений между участниками корпорации – собственниками и инвесторами, советом директоров, как представителем интересов всех держателей акций, и наемной высшей администрацией (топ - менеджментом), а также между последней и остальными служащими в условиях распыления прав собственности среди множества акционеров. В рамках корпоративного управления отношения собственников между собой заменяются опосредованным отношением через корпорацию.

При этом, для целей долгосрочной эффективности бизнеса, цели и стратегия корпоративного собственника, также, как и механизмы их реализации не должны противоречить общенациональным социально-экономическим интересам, общепринятым нормам права и морали. Эти стратегии реализуются профессиональными действиями менеджеров при контроле со стороны собственников. При этом экономическое поведение субъектов корпоративного управления должно быть оптимизировано с позиций отношений собственности и корпоративной иерархии с целью достижения синергии, как источника обеспечения необходимого уровня качества управления и его эффективности.

Корпоративное управление призвано обеспечить эффективную деятельность наемных менеджеров и работу корпорации в интересах заинтересованных сторон, таких как: директора, сотрудники, акционеры, клиенты, поставщики и т. д. Эти заинтересованные стороны имеют важное значение для производительности и эффективности организации. В первую очередь собственников (инвесторов), вложивших в корпорацию свои средства, и не всегда обладающих необходимой квалификацией или вообще возможностью (если они -юридические лица), управлять, соблюдение обязательств (ответственности) компании по отношению к правам заинтересованных лиц, увеличение стоимости капитала, достижение максимизации прибыли компании. Во многом оно определяет, каким образом акционеры контролируют работу высших должностных лиц, какую ответственность несут эти лица перед ними за достигнутые результаты.

В широком смысле корпоративное управление – система организационно-экономических, правовых, управленческих отношений между субъектами, интерес которых, связан с деятельностью компании. Одной из важнейших подсистем в корпоративном управлении на современном этапе развития, в основе которого лежит парадигма устойчивого развития, является система управления качеством, которая представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции [3].

Нами были сформулированы основные направления развития системы управления качеством в условиях устойчивого развития [4], такие как:

• -    стимулирование инноваций, позволяющих реализовать принципы ресурсосбережения;

• -    интегрированный подход к стандартизации, как одной из основ национальной концепции качества;

• -    популяризация идей и подходов устойчивого развития в обществе, формирующая ответственное потребительское поведение.

Как видно, одно из направлений напрямую связано с развитием методологии и практики стандартизации в отечественной экономике. Трансляция этого тезиса на уровень предприятия позволяет сделать вывод, что внедрение на предприятии интегрированной системы стандартизации, основывающейся на передовых международных стандартах и нормативной базе РФ, есть одна из ключевых задач современного корпоративного управления. Решение указанной задачи открывает предприятию путь к переходу на принципы устойчивого развития в рамках национальной концепции качества.

Для современного менеджмента знание основ стандартизации и областей деятельности, умение применять эти знания в практической жизни позволяют иметь достоверную, обоснованную и объективную информацию, а также обеспечивают возможность повышения качества товаров, работ и услуг в рамках современных технологий и спроса современного рынка. В общем виде: «Стандартизация – это деятельность по установлению правил и характеристик в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах производства и обращения продукции и повышение конкурентоспособности продукции, работ или услуг [1].

С точки зрения системного подхода стандартизация в организации опирается на объективную взаимосвязь объектов стандартизации, формируя систему, в структуру которой входят:

• -    структурные подразделения, участвующие в инициировании и разработке документов по стандартизации, их актуализации и проверке исполнения;

• -    основополагающие документы по стандартизации, принятые государственными и федеральными органами власти, организацией;

• -    система классификации стандартов, основанная на взаимосвязи процессов и объектов стандартизации непосредственно в конкретной организации;

• -    комплект стандартов на бизнес-про-цессы, услуги, методы контроля, испытаний и измерений, термины и определения;

Следует подчеркнуть, что к наиболее значимым, но методологически непроработан-ным элементам системы стандартизации относится подсистема стандартизации бизнес-про-цессов предприятия. Стандартизация бизнес-процессов на предприятии представляет собой требования к конкретным видам работ на разных стадиях жизненного цикла продукции: разработке, производству, эксплуатации, хранению и транспортировке, ремонту и утилизации, а также вспомогательных работ и услуг, и работ по обслуживанию процесса создания стоимости, включающих процессы жизнеобеспечения организации, как субъекта хозяйственной деятельности.

Как показывает анализ научно-практической литературы и собственный практический опыт основными недостатками стандартизации бизнес-процессов являются склонность к излишней формализации и бюрократия, высокий уровень обобщения, снижающий практическую значимость стандартов, отсутствие механизмов адаптации к изменениям внешней и внутренней среды функционирования и поддержания подсистемы в актуальном состоянии. Во многом это объективно, так как именно бизнес-процессы обладают высокой специфичностью, связанной с особенностями отрасли деятельности, самого предприятия, национальными и иными характеристиками его сотрудников, корпоративной культуры и т.п. Указанные недостатки обуславливают актуальность попыток структурировать подход к стандартизации бизнес-процессов предприятия на современном этапе перехода к устойчивому развитию. Одним из направлений такой работы является исследования динамики развития стандартизации на предприятии.

В рамках стандартизации бизнес-про-цессов на практическом уровне с теорией жизненного цикла тесно связана концепция зрелости бизнес-процессов организации. Организационная незрелость характеризуется тем, что управленческие и технологические процессы имеют импровизационный, спонтанный характер. Они создаются применительно к данной конкретной ситуации, по случаю. При изменении ситуации изменяются и процессы, и управление в организации. Даже если процессы описаны и документированы (в организации существуют должностные обязанности, положения о структурных подразделениях или другая организационная документация), доминирует спонтанный, стихийный стиль управления. Организационная документация не имеет нормативно-регламентирующей силы, никого ни к чему не обязывает, отклонения от нее не наказываются, соблюдение не поощряется. Незрелая организация функционирует в режиме реакции на уже случившиеся ситуации и отклонения. Календарные планы и бюджеты составляются, но они не основаны на реалистических оценках и, как правило, не соблюдаются. При возникновении жестких ограничений, например, временных (в виде критических сроков, требований к функциональности и качеству продукции проекта), у руководства возникают проблемы, а обеспечение критических сроков обычно достигается путем перерасхода бюджета.

Очевидно, что зрелость организации эквивалентна наличию у ее руководителей способности реально управлять процессами разработки, проектирования и создания продукции, а не ожидать результатов реактивных импровизаций менеджеров. В УП и создании продукции участвуют как работающие, так и вновь приходящие сотрудники. Работы выполняются в соответствии с планами и процедурами, а документированные процессы используются на практике и приносят реальную выгоду. Эти процессы по мере необходимости изменяются и совершенствуются, а обязанности и ответственность четко определены как в рамках отдельных процессов, так и во всей организации.

Необходимо также отметить, что в зрелой организации менеджеры отслеживают показатели качества проектных решений и продукции, а также уровень удовлетворенности потребителей, а также используются количественные показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюджеты в зрелой организации основаны на ранее достигнутых результатах и реалистичны, а ожидаемые финансовые, функциональные и временные результаты в таких организациях обычно достигаются. Также нельзя не отметить тот факт, что в зрелой организации документированные регламенты процессов выполняются, их полезность понимается, а необходимая организационная и техническая инфраструктура, поддерживающая процессы, в организации существует и развивается.

Использование процессных подходов к модели зрелости позволяет сформулировать характеристики пяти уровней зрелости бизнес-процессов, которые представлены в виде схемы на рисунке 1.

Результаты многолетних практических исследований одного из авторов (Е.В.Азимина) в рамках управленческой деятельности (ООО «Пивоваренная Компания «Балтика», ОАО «Русская Аквакультура», АО «МАГЭ) и обоих авторов в процессе выполнения научно-исследовательских работ для ПАО «Газпром», ФГБОУ ВО «СПбГЭУ» позволяют сделать вывод о внутренней взаимосвязи концепций жизненного цикла организации и концепции зрелости ее бизнес-процессов. На основе этих исследований был структурно описан генезис стандартизации бизнес-процессов на основе теории жизненного цикла организации теория фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). Для этого на первом этапе в рамках пятиуровневой структуры жизненного цикла организации и ее системы управления были выделены следующие параметры, характеризующие уровень управления бизнес-процессами:

• -    задача управления бизнес-процессами;

• -    методы управления бизнес-процессами:

• -    уровень стандартизации бизнес-процес-сов.

Затем для каждой фазы были определены значения элементов разработанной структуры, результаты такой работы, представлены в таблице 1.

Начальный

уровень

Непредсказуемость производительности процесса; Отсутствие стабильности в технологии выполнения работ и

Повторяющийся

уровень

Механизмы контроля за реализацией проекта;

Управление требованиями;

Опора на

успешные практики

Определенный уровень

тандартизированные процессы;

Прозрачная техническая работа;

Инстументы контроля

Управляемый уровень

Предсказуемая производительность процессов;

Прогнозируемое высокое качество; Корректирующие и предупреждающие действия

Оптимизируемый уровень

Производитель ность процессов постоянно растет;

Улучшения и усовершенство вания путем введения новых технологий и

методов

процессов

Рисунок 1 – Характеристики пяти уровней зрелости бизнес-процессов

Таблица 1 – Генезис стандартизации бизнес-процессов на основе теории жизненного цикла предприятия ( составлено авторами )

Этапы жизненного цикла предприятия	Рост через креативность	Рост через руководство	Рост через делегирование	Рост через координацию	Рост через сотрудничество
Фазы трансформации системы управления	Управление бизнес-идеей	Управление функциями	Управление процессами	Управление сетями	Управление нематериальными активами
Задача управления бизнес-процессами	Идентификация основных бизнес-про-цессов	Определение границ, субъектов и объектов бизнес-процес-сов	Формализация основных бизнес-про-цессов, установление иерархии	Оптимизация структуры и дизайна бизнес-процессов в организации	Оптимизация структуры и дизайна бизнес-про-цессов внутри цепочки создания стоимости с учетом рисков
Методы управления бизнес-процессами	Формализация бизнес-процессов	Функциональный подход к управлению бизнес-процес-сов	Процессный подход	Проектный подход	Сетевой подход и непрерывное совершенствование
Уровень стандартизации бизнес-процес-сов	Начальный уровень	Повторяющийся уровень	Определенный уровень	Управляемый уровень	Оптимизируемый уровень

Проведенное исследование и анализ полученных в ходе него результатов позволили выявить закономерности динамики как самих бизнес-процессов, так и их стандартизации, тесную логическую связь с жизненным циклом организации и трансформацией ее системы управления. Так с ростом зрелости организации усложняется и задача управления ее бизнес-про-цессами от простой идентификации и фиксации дизайна бизнес-процесса до непрерывного совершенствования интегрированного процесса создания добавленной стоимости, в котором объектом управления является не только сама организация, но и связанные с ней кооперационными связями другие звенья, являющиеся самостоятельными хозяйствующими субъектами. При этом развитие всех подсистем такого управления должно проходить в рамках такой логики, что в таблице 1 представлено на примере стандартизации бизнес-процессов.

В рамках проведенного анализа и исследования практических примеров развития организаций удалось сформулировать следующие выводы:

• 1.    Рассмотрение проблемы повышения качества управления бизнес-процессами в организации целесообразно вести в рамках концепций жизненного цикла и зрелости организации. Анализ имеющихся методологических подходов данной концепции показал, что наиболее релевантным данной задаче является подход на основе теории фазовой трансформации бизнеса.

• 2.    В условиях высокого уровня неопределенности и динамизма окружающей среды адаптивные свойства организации во многом определяются гибкостью ее бизнес-процессов. Данная задача должна быть решена в рамках процессного подхода при построении менеджмента качества в организации.

• 3.    Важным элементом менеджмента качества и повышения эффективности управления бизнес-процессами в организации является их стандартизация. Исследование показывает, что качество функционирования подсистемы стандартизации бизнес-процессов во многом обуславливается тем, насколько учтены закономерности их динамики при разработке такой подсистемы в конкретной организации.