Характеристика изменений социально-экономических показателей в субъектах Российской Федерации с наивысшим миграционным приростом населения

Актуальность исследования заключается в том, что государственные учреждения сталкиваются с необходимостью различных видов изменений, поэтому в этом случае требуется грамотный инструмент управления изменениями с целью повышения эффективности деятельности учреждения. Чтобы новый подход в управлении изменениями был эффективным, необходимо разрешить противоречия, представленные на рисунке 1.

между необходимостью грамотно управлять изменениями в государственном учреждении и ограниченными знаниями руководителей и менеджмента в данной области

между существующим влиянием процесса управления изменениями на дальнейшную эффективность деятельности государственного учреждения и недостаточной разработкой инструментария по данной теме

Рис. 1. Противоречия

Государственные учреждения постоянно стремятся повысить качество предоставляемых ими услуг. Удовлетворенность граждан, оказанными государственными услугами способствует уменьшению социальной напряженности и повышению качества жизни населения страны. Качество жизни населения в рамках данного исследования следует понимать, как обеспеченность граждан необходимыми государственными услугами и достигнутый уровень их потребления.

Когда изменения сложны и их невозможно осуществить с помощью рутинных управленческих процессов, то у учреждения возникает необходимость в управлении изменениями.

Управление изменениями является самостоятельной сферой управленческой деятельности, необходимой для любого государственного учреждения. Управление изменениями включает в себя менеджмент, теорию организации, социологию и психологию. Управление изменениями – это структурный подход к переводу индивидов, команд и учреждения из текущего состояния в желаемое будущее.

Важность управления изменениями заключается в том, что изменения на уровне государственного учреждения влияют на качество выполняемой работы сотрудниками учреждения. Результатом наличия возможностей управления изменениями в государственном учреждении – это то, что сотрудники готовы быстро и эффективно принимать изменения.

Изменения в любом учреждении приводят к тому, что сотрудникам приходится учиться выполнять свои обязанности по-новому. Какие бы не были изменения, всегда существует конфликт между постоянством и удобством прежнего и поиском нового. В этом случае возникает проблема «сопротивление изменениям». Существует множество подходов к определению данного понятия, представим в таблице 1 некоторые из них.

Таблица 1. Теоретические подходы к понятию «сопротивление изменениям»

Определение понятия «сопротивление изменениям»	Автор(ы)
«Это закономерное явление дискредитации и противодействия реализации любого плана, мероприятия или проекта нововведения, целью которых стоит преобразование, обновление, усовершенствование, оптимизация» [1, c.225].	И.Н. Ансофф
«Это любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации» [8, с.13].	Г.Р. Латфуллин, О.Н. Громова
«Это проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива» [7, c.108].	Ю.Н. Лапыгин
«Это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти, его сила зависит от скорости нарастания перемен» [9, c.3].	А.Н. Люкшинов

Исследовав различные определения авторов (табл. 1), можно прийти к общему определению. Сопротивление – это естественная реакция на изменения любого вида, заключающаяся в отказе от новых правил и процедур в государственном учреждении, любому сотруднику нужно время для привыкания и нахождения собственных выгод.

Специалисты [2; 11; 12] выделяют наиболее часто встречающиеся причины сопротивлений изменениям:

• -    уверенность в отрицательном результате – сотрудники могут предполагать, что изменения в учреждении могут оказать негативное воздействие на них;

• -    большая загруженность работой – персонал полагает, что из-за нововведений произойдет увеличение объема работы;

• -    человеческие привычки негативно встречают любые изменения;

• -    недостаточность информации – руководство доводит до работников не всю информацию о переменах, непонятно говорит о работе в будущем;

• -    возмущения – сотрудники сопротивляются изменениям, так как воспринимают их как навязываемое.

Универсальных подходов к преодолению сопротивлений не существует, но, используя материалы из научных публикаций [2; 11; 12], можно выделить наиболее популярные пути, позволяющие смяг-чить/устранить негативные последствия изменений в государственном учреждении.

• 1.    Учет причин поведения сотрудника в учреждении. Каждый сотрудник должен видеть свою выгоду в результате процесса изменений, тогда с наибольшей вероятностью он не будет оказывать сопротивление изменениям.

• 2.    Руководитель – авторитет для подчиненных. Авторитетный руководитель

• 3.    Достоверность информации - если до работников своевременно и достоверно доходит информация о задачах, целях, функциях, то у них будет стремление к работе.

• 4.    Понимание процесса изменений всеми сотрудниками учреждения и сплоченность группы.

может оказать большее влияние на процесс изменений.

Игнорирование проблемы «сопротивление» может привести к отрицательному результату процесса изменений. Именно поэтому важно разрабатывать мероприятия по преодолению сопротивлений изменениям.

Модель управления изменениями - это конструкции, способствующие принятию и признанию сотрудниками учреждения нового желаемого состояния, включающие в себя основную концепцию, методологию и углубленный подход для достижения целей изменений [3].

В государственном секторе часто используются такие модели управления изменениями, как: трехшаговая модель Курта Левина, модель «Восемь шагов» Джона Коттера, системная модель Питера Сенге, а также модель планируемых изменений.

Модель «Шесть сигм» для государственного сектора можно назвать новой. Для государственных учреждений методика предполагает оптимизацию работы с гражданами, повышение качества государственных услуг или же их поддержание. Автором концепции является инженер Билл Смит. Разработал её в 80-х годах прошлого века, работая в компании «Motorola» [10].

«Motorola» является одним из основателей систем мобильной связи и на тот момент занимала лидирующее положение на рынке. Компания разработала первый коммерческий портативный сотовый телефон, производила микропроцессоры для «Apple» и другую электронику. В то время компания несла убытки из-за брака на производстве и решением проблемы стала предложенная Биллом Смитом идея. Идея заключалась в поиске и исключении причин ошибок/де-фектов в процессах для увеличения удовлетворенности клиентов.

Главная философия концепции - это клиенты, как ключевой элемент. Они определяют качество услуг, так как являются потребителями этих услуг.

Важным в методике «Шесть сигм» является [4]:

• -    искренний интерес к переменам и потребителю государственных услуг;

• -    понимание потребностей населения;

• -    управление изменениями на основе имеющихся фактических данных;

• -    ориентироваться на процесс и его постоянное совершенствование;

• -    прозрачность информации среди сотрудников, участвующих в процессе изменений;

• -    снисходительное отношение к неудачам сотрудников в процессе изменений;

• -    командная работа - каждый сотрудник должен быть заинтересован в общем деле, вносить свой вклад. Для этого были разработаны специальные ранги по поясам [4] для сотрудников (табл. 2).

Таблица 2. Характеристика специальных рангов в концепции «Шесть сигм»

Ранг сотрудника(-ов) Характеристика Белые и желтые пояса К ним относятся сотрудники, которые знакомы с концепцией на начальном этапе. Они могут помогать в реализации изменений или следить за более опытными коллегами, набираться опыта. Зеленые пояса Внедряют методологию, оптимизируют процессы. Черный пояс Занимается проектом непосредственно, руководит командой по совершенствованию отдельного процесса, может обучать сотрудников. Мастер черного пояса Контролирует внедрение «Шесть сигм», разрабатывает мероприятия по совершенствованию изменений, командует черными поясами. Чемпион Внедряет методологию в учреждение, контролирует исполнение. Главное руководство Высшее руководство, распоряжаются ресурсами и создают условия для внедрения «Шести сигм». ной связи способен помочь учреждению ственного предоставления услуг.

Потребитель услуг при помощи обрат- находить лучшие решения для более каче-

Чтобы достичь целей и выполнить поставленные задачи, необходимо изменить привычные действия в работе. Действовать необходимо на результат, для этого методология "Шесть сигм" содержит инструмент DMAIC (табл. 3), в котором выполнение последовательных этапов может привести к достижению долгосрочных результатов.

Таблица 3. Характеристика шагов DMAIC

Шаг	Описание шага
1. Define – определение	Идентифицировать проблему и направление по устранению этой проблемы. Определить цели, возможности, ресурсы.
2. Measure – измерение	Сбор данных о текущем положении дел, изучить информацию о проблеме, которую нужно решить.
3. Analyze – анализ	Анализ процесса, выявление причин проблемы и методов для устранения этих причин.
4. Improve – совершенствование	Оценка и выбор лучшего решения, не останавливаться на достигнутом, предлагать мероприятия по улучшению процессов, отслеживать динамику улучшений.
5. Control – контроль	Мониторинг выполнения стандартов, регулярная перепроверка результатов и поддержание процессов на необходимом уровне.

Задача управления изменениями с применением инструмента DMAIC – направление всех усилий учреждения для повышения уровня удовлетворенности клиентов, сокращение времени предоставления услуги, уменьшения количества ошибок.

Применение методологии «Шесть сигм» показывает желание и ответственность учреждения за инновацию процессов и их дальнейшее совершенствование.

Учреждения в сферах здравоохранения, законодательной и общественной, использующие метод "Шесть сигм", признали, что повысилась эффективность работы учреждений [10]. Внедрение метода имеет в виду преобразование понятия эффективности и ответственности у государственных служащих. Необходимо осознать взаимосвязь между соответствием требованиям граждан и созданием процессов с минимальным уровнем ошибок.

Первопроходцем в применении данной методологии для оптимизации процессов в государственном секторе является город Форт Вейн, штат Индиана, Соединенные Штаты Америки [10]. Используется методология "Шесть сигм" в службах стратегического развития, пожарной безопасности, контроля загрязнения водных ресурсов, гражданского права, правил дорожного движения и других. Метод позволил сократить бюджетных расходы, повысить удовлетворенность граждан от качества предоставляемых услуг, а также произошло увеличение результативности учреждений.

Общая экономия составила три миллиона долларов.

ПАО «Сбербанк» использует азы концепции «Шесть сигм» для роста удовлетворенности клиентов, повышения эффективности работы, повышения мотивации и роста удовлетворенности персонала [10]. Так, в 2018 г. основное видение и приоритеты развития ПАО «Сбербанк» сформированы на главных направлениях развития.

• 1.    Цель – превосходить ожидания клиентов. Строить с клиентом доверительные, полезные и длительные отношения.

• 2.    Основной источник конкурентного преимущества – высококвалифированные специалисты и корпоративная культура Сбербанка.

• 3.    Внедрение современных технологий и инноваций в процесс работы банка.

• 4.    Финансовая результативность (повышение финансовой отдачи банковского бизнеса за счет эффективного управления расходами и соотношением риска и доходности).

• 5.    Зрелая организация, как завершающая фаза создания процессов, формирования навыков (организационных и управленческих), которые соответствуют масштабу ПАО «Сбербанк».

Как итог, в настоящее время ПАО «Сбербанк» постоянно совершенствует свою деятельность, благодаря применению современных технологий, подходов и инноваций, ориентирующихся на клиента.

Важно создать такую рабочую систему, где персонал станет привязан к задачам развития учреждения. Для этого вовлекают сотрудников в процесс принятия решений, относящихся к проблемам в учреждения.

Основополагающий фактор для привлечения внимания к решению проблем посредством внедрения изменений в учреждении – построение правильных стимулов, так как без них есть вероятность неправильно определить приоритеты в работе [11]. Стимулы необходимы, так как дают чувство справедливого вознаграждения за сверх и трудную работу.

Методика «6 сигм» не предполагает инструментов, способных напрямую повлиять на поведение сотрудников, от которых зависит успешность перемен в учреждении. Поэтому руководитель, умеющий управлять последствиями, определяющими поведение исполнителей на рабочих местах, характеризует его как высококвалифицированного специалиста.

Воспользуемся рекомендациями экспертов по психологии и научной дисциплине для работы с персоналом учреждения, которое находится в процессе изменений [2; 6].

• 1.    В коллективе необходимо создать чувство общей судьбы. Выполняя задачи для достижения цели, сотрудники должны быть уверены в завтрашнем дне, знать о стабильности рабочего места.

• 2.    Перемены в учреждении должны быть поняты и приняты сотрудниками, задействованными в процесс изменений. Руководство должно запастись терпением и умением решать трудности в процессе перемен.

• 3.    Первоисточником о предстоящих изменениях должен быть авторитетный сотрудник, ни в коем случае изменения не должны предваряться слухами. Когда информация исходит от человека, которого уважают в коллективе, то она в

• 4.    Привести примеры организаций с преимуществами от внедрения метода «Шесть сигм».

• 5.    Важно продемонстрировать выгоды для сотрудников, которые привлечены для изменений.

• 6.    Честные сотрудники, которые не добились желаемых результатов в процессе изменений не должны подвергаться критике, а должны получить возможность использовать свой опыт, знания и навыки в будущем.

• 7.    Не должно быть перегрузки ответственных сотрудников за счет недобросовестных, руководитель в этом случае не должен откладывать этот вопрос, а принять меры.

• 8.    Создать систему учета ответственности за результат и эффективность, чтобы каждая выполненная (невыполненная) задача была связана с отдельным сотрудником (группой сотрудников).

• 9.    Вознаграждение – мотивация для привлечения, удержания и выделения достойных сотрудников.

Формула успешного процесса изменений может быть определена как цель изменений + общая система ценностей + общее принятие изменений = общая судьба сотрудников, участвующих в изменениях.

большинстве случаев воспринимается как доброжелательная. Так же исследователи отмечают, что первое обсуждение изменений с предстоящей рабочей группой, должно быть со знающим специалистом, незаинтересованным личными мотивами в изменениях.

Из проведенного исследования можно сделать вывод, что содержание предложенной концепции "Шесть сигм" заключается в достижении снижения ошибок при предоставлении государственных услуг за счет последовательных шагов процесса DMAIC. Совершенствования можно достичь за счет постоянных незначительных улучшений.

«Шесть сигм» – это способ управления изменениями, где на первом месте – клиент. Концепция в рамках государственного сектора позволит решить такие задачи, как [10]:

• -    повышение удовлетворенности граждан;

• -    сокращение времени выполнения государственной услуги;

• -    сокращение количества ошибок при выполнении государственной услуги.

Метод "Шесть сигм" может помочь учреждению понять потребности клиентов и использовать эти данные для совершенствования оказания государственных услуг.

Предложенные мероприятия позволят улучшить существующий процесс управления изменениями, минимизировать сопротивление изменениям персоналом учреждения, повысить качество предоставляемых государственных услуг.