HR-брендинг как инновационный инструмент маркетинга персонала в системе управления человеческими ресурсами

В современной системе менеджмента совершенствование направлений HR является неотъемлемой частью рыночных отношений и инновационных бизнес-технологий, которые непосредственно проявляются в многоаспектном «маркетинге персонала». Выступая инструментом получения максимально возможной прибыли, маркетинг является необходимым звеном системы управления и залогом успешного функционирования предприятия [7, с.1615]. Под маркетингом персонала понимают комплексный подход к обеспечению спроса на рабочие места компании со стороны наиболее квалифицированных специалистов и менеджеров. Маркетинг персонала является видом рыночной и управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребностей компании в персонале. В широком смысле, маркетинг персонала есть не что иное, как философия и стратегия управления человеческими ресурсами (HR). При всем этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Маркетинг персонала, в узком смысле, это особая функция службы управления персоналом, включающая: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала; внешний маркетинг (привлечение высококвалифицированных работников со стороны); внутренний маркетинг (создание условий роста наиболее талантливых работников, ротация кадров).

Рынок труда России для потенциальных работников и организаций-работодателей становится все более привлекательным. На фоне качественных преобразования HR-управления работодатели повысили требования к подбору сотрудников. Так считают 64% респондентов, опрошенных международным кадровым агентством Kelly Services [3] . Подавляющее большинство отмечает при этом, что время, затрачиваемое на поиск новой работы , заметно увеличилось после начала экономического кризиса. Каждый третий специалист, участвовавший в опросе, потратил на трудоустройство до шести месяцев, каждый пятый – до года.

Для сохранения своего имиджа и конкурентоспособности современные организации повышают требования к уровню профессионализма будущих кандидатов. Но при этом им необходимо осознавать, что если талантливый работник трудится не в вашей компании, тогда есть риск привлечения его компанией-конкурентом. Поэтому сегодня большая роль отводится активному поиску высококвалифицированного персонала и применению персонал-ориентированных маркетинговых технологий, таких как HR-брендинг, что доказано рядом проведенных исследований [1]. При анализе сущности термина «HR-брендинг» мы сталкиваемся с различием в понятиях, например, Арькова Т.Ю. в главный смысл HR-брендинга вкладывает набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к организации [1, с. 62-66]; Бруковская О. и Осовицкая Н. считают, что HR-брендинг включает все аспекты и процессы и практики, которые формируют восприятие сотрудников и кандидатов, направленное на формирование условий для этого восприятия.[2, с. 54]; Кучеров Д.Г. видит HR-брендинг как привлекательный образ компании как работодателя, один из способов формирования идентичности бизнеса, его ценностей, долгосрочной стратегии управления и осведомленностью и восприятием сотрудников, кандидатов [5, с. 98-120].

Обобщая проведенный анализ понятий, мы предлагаем использовать понятие «HR-брендинг» как привлекательный имидж организации, репутацию, а так же комплекс мероприятий, направленный на привлечение потенциальных сотрудников. Классификация и основные цели HR-брендинга представлены на рис. 1.

HR-брендинг

Рис. 1. Классификация и цели HR-брендинга [1]

Таким образом становится явным ряд проблем и противоречий в практической реализации HR-брендинга в системе менеджмента персонала. С одной стороны, отсутствует четкое понимание его сущности и проблемных областей (о чем свидетельствует многообразие подходов к пониманию данного вопроса с малым количеством точек соприкосновения), с другой стороны – практически не определены зоны ответственности субъектов HR-брендинга в системе управления персоналом фирмы: специальные службы и отдельные работники. Полномочия привлечения талантливых сотрудников перекладывается на людей, не занимающихся этим видом деятельности профессионально, что ведет к рассеиванию ответственности, дублированию функций. Структурирование элементов HR-брендинга в единую систему позволит организациям иметь целостное представление о том, чем, когда и, главное, каким образом (механизмы, алгоритмы), им нужно заниматься, чтобы завоевать имидж привлекательного работодателя. Рассмотрим основные элементы системы HR-брендинга (рис. 2.):

Элементы системы llR-брендиига

Факторы образа

Факторы имиджа

Представления целевой аудитории, опыт общения с компанией

Информация в виде отзывов о компании на IT сайтах, мнение бывших сотрудников

Рис. 2. Элементы системы HR-брендинга современной организации [7]

Системный подход к пониманию рассматриваемой проблемы позволяет предложить механизм формирования базовых ценностей HR- брендинга современной инновационной компании (рис. 3).

Стабильность, финансовая устойчивость, рентабельность деятельности компании

Базовые типы ценностей HR-бренда компании

Ценность конкурентоспособности

Социальные ценности

Ценности вознаграждения

Ценности развития

компанией возможности для роста и развития персонала

Общест венный и политический имидж компании

Материальное и немагериальное вознаграждение, компенсации, льготы, бонусы

Рис. 3. Базовые типы ценностей HR-бренда современной компании [7]

Применение технологии HR-брендинга позволяет организации достичь приоритетности в борьбе за таланты и лояльность персонала – это желание сотрудника работать в конкретной организации, стремление способствовать росту его благосостояния. Тенденция такова, что если компания имеет имидж престижного работодателя, то большое количество потенциальных работников будет работать в ней даже за менее высокую, чем у компаний-конкурентов, заработную плату.

По данным исследования соискательского поведения, проведённого кадровым агентством Юнити, в 2015 году 65% соискателей были готовы пересмотреть свою заработную плату в сторону уменьшения, если компания является «стабильным работодателем», иными словами, гарантирует регулярные выплаты и объёмы работ. По сравнению с прошлым годом, число респондентов, заинтересованных в стабильности, увеличилось на 15%. Данные опроса Superjob.ru говорят о том, что для 47% россиян работа – в первую очередь залог стабильности. Однако, по словам экспертов Юнити, число компаний, готовых в нынешней ситуации демонстрировать постоянство планов и уверенность в результатах, значительно сократилось. Это послужило причиной роста спроса на «стабильного работодателя» [4].

«Стабильность становится ключевым мотиватором для кандидатов во многих сферах. Так, соискатели уровня руководителя департамента соглашаются принять предложение от топового финансового института с хорошей репутацией с падением по зарплате на 30-50%, – говорит Станислав Злобин, руководитель группы подбора направления Finans кадрового агентства Юнити, объясняя поведение кандидатов сложной ситуацией с трудоустройством. – Многие соискатели находятся в поиске работы с прошлого года и не могут найти достойных альтернатив [4].

Эксперты кадрового агентства Юнити поясняют, что к осени действительно повысилась активность работодателей. Первые полгода они находились в «заморозке», боялись совершить какие-то необдуманные действия – рынок подбора персонала упал на 20%. К сентябрю во многих отраслях стали появляться вакансии. При этом работодатели начали активнее менять наименее эффективных сотрудников на новых [4].

Однако сэкономить и дёшево подобрать грамотного специалиста можно лишь на рынках, которые сильно пострадали от стагнации. В остальных сферах в избытке представлены только малоуспешные кандидаты средней квалификации, которые были уволены в процессе оптимизации. Профессионалов с ценными и редкими компетенциями стараются удержать и привлечь все работодатели.

Ранее проведенные маркетинговые исследования [6] по привлекательности компании (рис. 4) выявили следующие компоненты привлечения талантов в компанию.

Рис. 4. Компоненты привлечения талантов в компанию [6]

На основании диаграммы можно сделать первичные выводы, о том, какие компоненты являются составляющими успеха: работа с кадровым резервом, развитие корпоративной культуры, индивидуальный подход к сотруднику, оптимизация оплаты труда талантливым сотрудникам и др.

Практика компаний-лидеров, использующих HR-брендинг показала, что в их деятельности наблюдаются некоторые закономерности, которые укладываются в определенный алгоритм. Определим алгоритм привлечения лучших по своим профессиональным характеристикам соискателей (таланты) в компании, эффективно использующие HR-брендинг. Предлагаем пошаговый алгоритм формирования позитивного имиджа организациям – потенциальным работодателям, которые сегодня не занимают лидирующих позиций, но стремятся к прогрессу (рис.5).

Рис. 5. Пошаговый алгоритм формирования позитивного имиджа компаний-работодателей [7]

Рассмотрим более детально каждый шаг алгоритма:

Шаг 1. Чтобы сориентироваться на преобладающих факторах, необходимо провести SWOT-анализ компании, подразумевающий исследование возможностей и угроз с внешней стороны (рынок труда, интересы потенциальных сотрудников, анализ деятельности фирм-конкурентов, являющихся лидерами в данной отрасли) и слабых и сильных сторон с внутренней (система оплаты труда, развитие, оценка, социальная поддержка собственного персонала и т.д.).

Шаг 2. Разработка системы стратегических целей; перечня требований, предъявляемых к кандидатам на должность и рабочее место; системы ценностей, действующей на ведущем принципе персонал-ориентированности.

Шаг 3. Выбор способов распространения и реализации HR-бренда (СМИ, фирменный стиль компании, узнаваемость).

Шаг 4. Проведение маркетинговых исследований, направленных на корректировку HR-бренда компании (формирование и корректировка имиджа, социальные программы, создание необходимых комфортных условий).

Шаг 5. Контроль результатов и корректировка (диффузия инновационно-социальных программ по формированию положительного имиджа).

Таким образом, предложенный пошаговый алгоритм по внедрению технологии HR-брендинга в систему управления персоналом будет способствовать привлечению кадров высокого уровня, востребованности на рынке труда, снижению затрат на адаптацию, обучение и перераспределению средств, полученных в процессе экономии на применение прогрессивных персонал-технологий.

На современном этапе технология HR-брендинга становится одним из приоритетных направлений работы для организаций, которые стремятся занять лидирующие позиции. Оптимизация технологий HR-брендинга необходима сегодня многим компаниям для достижения эффективного процесса управления персоналом и играет важную роль в выборе предпочтений у потенциальных сотрудников.