HR-брендинг как основополагающий элемент управленческой деятельности в современных компаниях

Условия современного мира диктуют новые правила конкурентной борьбы между организациями за квалифицированный персонал, обладающий набором необходимых компетенций, интеллектуальным и трудовым потенциалом, и способный применить его в профессиональной деятельности. В связи с этим, актуализируется проблема разработки бренда работодателя или HR-бренда. Относительно новое для России направление находит все больше откликов со стороны руководителей крупных холдингов.

Авторы научных публикаций дают следующее определение: «HR-брендинг – это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших специалистов в своей отрасли» [1]. Действительно, современные реалии таковы, что за топ-менеджеров и редких специалистов «эйчары» вынуждены бороться, применяя различные технологии управления, в том числе и хедхантинг. А позиционирование себя как лучшего работодателя, несомненно, привлечет потенциальных кандидатов и повысит престиж компании в глазах соискателей.

Однако, при разработке данного вопроса стоит начать с установления взаимного контакта с собственным персоналом. Как отметил Джо Питерс, вице-президент по грейдированию компании Philips, «выиграть войну за таланты – это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда» [2]. Автор статьи разделяет мнение Джо Питерса, а также отмечает, что управленческие процессы и идеи должны находить отклик у персонала, в частности, при разработке HR-бренда. Как бы высоко ни позиционировала себя компания, какие бы рекламные кампании ни проводила, негативное отношение сотрудников к руководству организации способно перечеркнуть все усилия, потраченные на развитие собственного бренда, поскольку именно персонал становится «проводником» между компанией и потенциальными работниками.

Независимо от структуры, масштаба и сферы деятельности организации, процесс формирования HR-брендинга стоит начать с анализа корпоративной культуры, насколько персонал лоялен, вовлечен и удовлетворен своей работой [4]. Данное исследование позволит оценить отношение персонала к компании, а также увидеть задачи, решение которых требует участия высшего руководства в корректировке систем адаптации, мотивации, обучения и условий труда. Важно не только позиционировать себе, как лучшего, а быть им.

Процесс анализа целесообразно начать с анкетирования сотрудников с целью выявления их мнений и суждений относительно компании, ее сильных и слабых сторон, какое место она занимает на рынке труда в данном сегменте. Результаты анкетирования могут как порадовать, так и разочаровать руководство, стоит объективно отнестись к критике и замечаниям, чтобы в дальнейшем проработать и устранить их.

После того, как выявлены все замечания с точки зрения персонала, компания может подвергнуться внешней экспертной оценке с целью определения перспектив развития и выявления возможных угроз. Наиболее оптимальными являются методы: SWOT-анализ и PEST-анализ, которые направлены как на внутренние, так и на внешние факторы. Кроме того, организация может использовать в своей практике опыт других, более успешных компаний, применяя метод бенчмаркинга.

Как компания выглядит с точки зрения кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников, поэтому нельзя недооценивать в том числе роль работы с уходящими сотрудниками, зачастую именно их негативные отзывы формируют общественное мнение о компании. Грамотно проведенная беседа с увольняющимся сотрудником, разрешение споров и конфликтных ситуаций, оказание содействия в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Создавая HR-бренд, компания, в первую очередь, стремится привлечь квалифицированных специалистов. В последнее время все больше экспертов отмечают необходимость сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Исследование Employer Brand International показывает, что наличие гибкого графика работы в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе – в три раза более значимый фактор для молодежной аудитории, по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет [3].

Изобразим процесс формирования HR-брендинга в виде последовательности этапов (рис. 1):

Осознание проблемы, необходимости формирования бренда работодателя

Запуск рекламной кампании по продвижению HR-брендинга организации

Оценка эффективности PR-кампании

Внесение коррективов _

Рис. 1 – Этапы формирования HR-брендинга компании.

Повысить привлекательность компании, как работодателя, можно с помощью следующих мероприятий:

• •     организация корпоративных мероприятий, направленных на

сплочение коллектива;

• •     предоставление расширенного социального пакета;

• •    организация обучения, повышение квалификации;

• •    обеспечение безопасных условий труда.

В качестве каналов продвижения HR-бренда могут выступать: газеты, журналы, телевидение, радио, интернет, а также наружная реклама (стенды, плакаты, рекламные сообщения на служебных автомобилях).

Рекламная кампания будет эффективнее в случае, если организация использует собственную атрибутику и символы, например, логотип, фирменные цвета, гимн, HR-девиз и др., что позволяет потенциальным сотрудникам узнать о компании, а персоналу почувствовать себя частью большой и дружной команды [5].

Необходимо помнить, что универсальных методов формирования бренда работодателя нет, важно учитывать специфику деятельности организации, численность и штат сотрудников, их возраст и интересы. При устойчиво сильном HR-бренде руководство имеет возможность осуществлять более качественный подбор, где поток нерелевантных резюме уменьшается, а количество откликов от компетентных и высококвалифицированных кандидатов, напротив, увеличивается, поскольку они мотивированы на получение работы именно в данной организации.

Построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от начального позиционирования фирмы на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками.