Информационные технологии в финансовом менеджменте компаний

На информационные потоки, необходимые для принятия управленческих решений, влияет не только внутренняя, но и внешняя среда действующих субъектов, которая может оказывать влияние на его стратегию, а следовательно, и на тенденции развития [1, с. 34].

Так, на особенности финансового управления продовольственного ритейла влияют следующие факторы внешней среды:

• -    динамизм развития торговых сетей, который сопровождается частой сменой собственников при слиянии и поглощении, что требует корректировки оценки стоимости бизнеса сетевых компаний;

• -    сочетание в деятельности операций как реализационного (реализация готовых товаров и продукции), так и производственного характера (например, упаковка продукции, организация собственного производства товаров), что приводит к увеличению стоимости реализуемых товаров и расходов на продажу;

• -    различные формы интеграции ритейла в единое сетевое пространство (горизонтальная, вертикальная и диверсификация);

• -    быстрый оборот средств, причем выручка от реализации товаров поступает преимущественно в наличной форме;

• -    возможность создания устойчивого дифференцированного преимущества и завоевания лояльности покупателей за счет качества собственных брендов торговых сетевых компаний;

• -    высокий удельный вес товарных запасов в структуре оборотных активов и невысокая доля собственных внеоборотных активов (зданий сооружений и передаточных устройств);

• -    сезонная смена товарных запасов и поставщиков, а также характерные для торговой деятельности специфические коммерческие риски;

• -    сравнительно невысокая рентабельность деятельности. Например, в среднем рентабельность продуктового ритейла находится в пределах от 6 до 15 %;

• -    значительная доля заемного капитала в источниках формирования ресурсов;

• -    специфика государственного регулирования деятельности розничных торговых сетей, к которой можно отнести антимонопольную политику, регулирование розничной торговой наценки на определенные группы товаров и сроков погашения товарной задолженности.

Выделенные факторы обусловливают необходимость формирования организации управления финансами сетевых компаний на основе системного подхода и многоконтурности информационных потоков с применением инструментария, позволяющего интегрировать бизнес-процессы ритейла.

Для эффективного осуществления процесса управления компания должна определить и согласовать с подчиненными структурами перечень и объем информации о функционировании предприятия в целом. Перечень и объем должны содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии. Помочь в решении этих проблем и призваны современные информационные технологии.

Для выполнения бухгалтерских и экономических расчетов, а также по управлению финансами и компанией в целом, на рынке предлагаются десятки программных пакетов, различных по отраслевой ориентации, сервисным возможностям, масштабу решаемых задач, набору выполняемых функций, степени универсальности и интегрированности.

Приобретая и внедряя корпоративную информационную систему (КИС), предприятия получают вместе с ней и соответствующую технологию управления. Построение современной системы корпоративного управления – процесс длительный, сложный и трудоемкий. И если предприятие решается на проект внедрения КИС, то перед ним встает проблема выбора системы, наиболее соответствующей его роду деятельности, исторически сложившейся структуре и методам управления. В процессе внедрения КИС, которая во многом представляет собой консалтинг и последующую реорганизацию действующих бизнес-процессов, и структура, и система управления предприятия будут серьезно видоизменены.

Как правило, на предприятиях вопросами управления корпоративными финансами, в том числе средствами информационных систем, занимаются финансовые директоры. Планирование и прогнозирование, контроль и оптимизация финансовых потоков являются наиболее важными задачами финансовой службы. Подсистема управления финансами тесно связана с другими подсистемами управления (закупками, продажами, производством и др.). Например, может брать из них информацию о плановом и фактическом объемах выпуска продукции, потребления сырья и материалов, рыночных ценах и т.д. Таким образом, все более высокие требования предъявляются к тем методам и механизмам, которые обеспечивают работу финансовой службы, органически встраивая ее в единый бизнес-процесс предприятия [2].

Среди инструментов, которые используют финансовые службы в своей работе, в настоящее время особое место занимают информационные технологии. Различают два вида корпоративных информационных систем: Business Management Systems (BMS) – системы управления бизнесом – и Enterprise Recourse Planning (ERP) – системы планирования ресурсов предприятия.

Большинство систем группы BMS рассчитаны на выполнение весьма ограниченного числа стандартных бизнес-процессов. Как правило, они работают на одном рабочем месте или в небольших сетях из 4–8 компьютеров. За рубежом такие системы называют «Low End PC».

Наиболее в мировой практике востребованы к внедрению системы, которые обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами предприятия, строятся на основании MRP/ERP модели, то есть ERP-системы. В них содержится описание большого количества бизнес-процессов, настраиваемых параметров, позволяющих реализовать огромное многообразие требований к информационным потокам и удовлетворять большинству запросов как средних, так и очень крупных предприятий.

В отечественной литературе высказывается мнение об избыточной функциональности и дороговизне систем стандарта ERP, апеллируя, как правило, к самым заметным представителям этого класса – продуктам SAP R/3, Baan и Oracle Application. Действительно, помимо высоких цен, программные продукты этих корпораций сложны для внедрения в российских условиях, так как требуют от заказчика серьезной реорганизации управления. Однако ничто не препятствует уже сейчас использовать мировой опыт применения информационных технологий для управления предприятиями, поскольку многие из ERP-систем представлены в России, переведены на русский язык и адаптированы к требованиям российского законодательства.

Любая ERP-система предлагает множество модулей для внедрения: планирование продаж, планирование производства, управление запасами, финансовый модуль, складской учет и т.п.

В общем случае управление финансами можно представить в виде четырех функциональных уровней:

• -    финансовое планирование деятельности предприятия (финансовый план);

• -    финансовый контроль деятельности (бюджеты и бюджетный контроль);

• -    контроль над финансовыми процессами (контроль финансовых операций);

• -    реализация финансовых процессов (ведение финансовых операций).

Два последних уровня представляют стандартные операции по регистрации входящих и исходящих счетов, банковских выписок, операций с основными средствами и других процессов, независимых от типа деятельности компании.

Принимая во внимание интегрированный характер ERP-систем, следует заметить, что основная доля операций формируется автоматически на основе регистрации первичных документов в подсистемах, связанных с планированием и управлением снабжением, производством, сбытом и т.д. Основная нагрузка по непосредственному ведению операций, как правило, падает на службу расчетов, остальные службы по участкам бухгалтерского учета в большей степени контролируют правильность автоматического формирования операций и осуществляют их разноску.

В финансовых модулях ERP-систем, как правило, предполагается наличие двух способов составления финансового плана и бюджетирования:

• -    снизу – вверх;

• -    сверху – вниз.

В случае использования метода «снизу вверх», соответствующие части финансового плана формируются в низовых подразделениях, после чего система осуществляет их агрегирование.

При использовании противоположного метода основные показатели плана определяются на верхнем уровне иерархии предприятия, после чего происходит их детализация на нижних уровнях. Финансовые планы и бюджеты, количество которых на этапе подготовки, как правило, системой не ограничивается, могут иметь различные версии, модификации и признаки. В качестве рабочего в результате принимается один, который утверждается и объявляется в системе как актуальный.

Все финансовые планы и бюджеты базируются на основе счетов главной книги и заранее описанной в системе управленческой структуры предприятия (центров финансовой ответственности, единиц затрат и т.д.), определяющей распределение интегрального показателя сметы за период по счету главной книги в соответствии со структурой объектов аналитического (управленческого) учета (центров ответственности, единиц затрат и т.д.) [3]. Прогнозные данные финансового плана, разбитые по периодам, могут оперативно сравниваться с текущими результатами на счетах главной книги для принятия управленческих решений.

Общая инфраструктура данных очень важна для поддержки навигации «сверху вниз» и «снизу вверх» по данным планирования и бюджетирования.

Бюджетирование и планирование фирмы в продукте компании SAP Budgeting and Planning позволяет пользователям:

• - работать с индивидуальными и персонализированными пользовательскими интерфейсами;

• - выполнять децентрализованное планирование на основе общего источника данных;

• - осуществлять планирование на любом уровне детализации и агрегирование;

• - сокращать циклы планирования за счет координации всех операций.

При совместном использовании в ERP-системе модулей документооборота и бюджетирования данные для построения бюджета финансовый менеджер может передать в систему бюджетирования, получить комплект бюджетных документов, затем уже с помощью системы документооборота провести весь цикл их согласования, визирования и утверждения, а затем передать из системы документооборота в систему бюджетирования окончательные бюджетные показатели. Сформированный затем в ERP-системе фактический платеж с помощью системы документооборота проходит цикл утверждений и попадает в систему бюджетирования для контроля исполнения бюджета.

На основании информации, предоставляемой ERP-системой, финансовый директор также может проанализировать доходность по различным продуктам, видам бизнеса, партнерам компании и принять решение по оптимизации финансовых потоков предприятия.

Каждая компания должна уметь объективно оценивать качество стратегического и оперативного управления своими финансами. В качестве критерия оценки того или иного варианта информационной технологии управления финансами может быть использован показатель экономической эффективности, представляющий собой разность между экономическим эффектом и затратами за весь период осуществления мероприятий по ее внедрению и применению.

Заключение . Таким образом, задачу внедрения интегрированной информационной системы управления финансами каждая компания решает исходя из объективной оценки целей стратегического и оперативного управления своими финансами.