Инновация - как фактор успеха менеджмента

ИННОВАЦИЯ - КАК ФАКТОР УСПЕХА МЕНЕДЖМЕНТА

Работа основана на анализе инновационных стратегий компании Сони. В работе проведено исследование инновации как фактора успеха менеджмента на основе опыта фирмы Sony.

Sony Corporation - транснациональная корпорация возникшая в 1946 году в Японии. Sony Corporation занимается выпуском бытовой и профессиональной электроники, игровых консолей и другой высокотехнологичной продукции. Кроме того, Sony является одной из крупнейших в мире медиаконгломератов, владея звукозаписывающей маркой Sony Music Entertainment, киностудиями Columbia Pictures и TriStars Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM.

История компании Sony началась, когда талантливый предприниматель Акио Марита и молодой инженер Масару Ибука открыли в Токио небольшую мастерскую радиодеталей. «Токийская научноисследовательская лаборатория», как назвали свое предприятие компаньоны, первое время выпускала приспособления, редко находившие своего покупателя.

Первой удачей компании стала разработка и серийный выпуск коротковолновых приставок к радиоприемникам. Акио Марита с самого начала старался строить стратегию развития компании на производстве самых современных, технологичных и востребованных товаров . Силами инженеров мастерской проводились многочисленные исследования, а результаты и открытия с ходу внедряли в производство.

SONY - одна из первых японских корпораций, осуществивших прорыв на мировой рынок. Инновационные проекты, задуманные Акио Маритой, часто вызывали недоверие даже среди сотрудников компании, противоречили маркетинговым исследованиям рынка.

Но талантливый менеджер целиком взял на себя труд по продвижению продукции, созданию мирового имиджа компании. Акио не верил отрицательным результатам исследований, убеждал коллег в перспективности инновационных разработок. Он считал, что предложение рождает спрос, и корпорация SONY должна стать создателем самых уникальных и неповторимых предложений. Настаивая на реализации самых последних идей, Акио Марита в итоге добивался ошеломляющих результатов. Удивительными выглядят истории первого настольного калькулятора, созданного SONY в 1964 году, системы цветного телевидения «Тринитрон» (1968), бытовой видеокамеры (1980).

При создании всемирно известного аудиоплеера Walkman в 1979 году, он один во всей компании верил в успешность проекта и требовал его осуществления. В итоге было продано более 100 миллионов аудиоплееров. Это стало потрясающим примером продвижения новых, неизвестных потребителям товаров.

Неудачная стратегия Sony

Учитывая ее былые заслуги, трудно поверить, что компания вот уже 4 года подряд не получает прибыли.

А ведь еще сравнительно недавно Sony была новаторской компанией и вела рынок за собой. После Второй мировой войны именно Sony создала транзисторный радиоприемник, вскоре завоевавший весь мир. Под началом одного из своих основателей, Акио Мориты, компания оставалась впереди технического прогресса, а ее руководители посвящали большую часть рабочего времени поискам того, как применить его достижения на благо обычных людей. Движимая идеей не занимать, а создавать новые рынки, Sony сыграла роль первопроходца и на долгое время заняла лидирующую позицию в секторе, который мы сейчас называем «бытовой электроникой». Вот только несколько достижений компании:

• >    Sony разработала телевизионную трубку формата Triniton, резко улучшив качество цветоотображения, и тем самым заставило переключиться на этот формат целое поколение зрителей.

• >    Sony была пионером в создании записывающих видеокамер,

превратив полмира в кинорежиссеров-любителей.

^   Sony стала пионером на рынке индивидуального культурного потребления, благодаря изобретению плейера «Walkman», который впервые дал людям возможность брать записанную музыку с собой -на компакт-кассетах.

Мало какая технологическая компания способна похвастаться сравнимой историей успеха. Очевидцы рассказывали, что когда-то менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% - финансам. Для Акио Мориты финансовые результаты были именно результатами - результатами упорного труда над 3

созданием новых товаров и формированием новых рынков. Если Sony хорошо справлялась со своей основной задачей, результаты должны были соответствовать. И так все и было.

К середине 1980-х в США началась паника по поводу абсолютного господства Sony и других японских компаний в мировом промышленном производстве. Причем не только бытовой электроники, - но и автомобилей, мотоциклов, кухонной техники, стали - число таких отраслей постоянно росло. Пока растущие цены на бензин тормозили рост компаний из США, японские производители умудрялись превращать новые изобретения (зачастую американские) в весьма успешные бюджетные товары, и только наращивали продажи и прибыли.

Так что же случилось с Sony?

В 1950-е годы консультант Уильям Деминг убедил японских руководителей сосредоточиться на том, чтобы производить товары лучше, быстрее и дешевле, - даже в ущерб инновациям. Пользуясь послевоенной зависимостью Японии от иностранного капитала и внешних рынков, этот гражданин США заразил японскую промышленность идеями индустриализации, как она практиковалась в 1940-е. К сожалению, эта одержимость оставила лидеров японского бизнеса практически без навыков развития и применения инноваций в любых других областях. По прошествии времени Sony стала заложницей увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков.

Нынешнее руководство Sony несет полную ответственность за поддержание этой проигрышной стратегии. При Морите во главе угла стояла разработка новых продуктов, а тактика индустриальной эпохи использовалась для снижения издержек. Руководители Sony, пришедшие в компанию позже, уже были обучены по-другому:  они пришли реализовывать индустриальную стратегию. В их сознании новые продукты 4

и новые рынки занимали подчиненное место. Они были убеждены, что если Sony будет иметь достаточно высокие валовые показатели, и сумеет достаточно сократить издержки, рано или поздно победа в конкуренции будет ей обеспечена. Причем без всяких инноваций.

К 2005 году Sony достигла кульминационной точки этой стратегии, поставив во главе компании неяпонца. Сэр Говард Стрингер заработал свою репутацию как начальник американского филиала Sony, который, в совершенном согласии с буквой индустриальной стратегии, сократил 30-тысячный штат работников компании на 9 тысяч (то есть, почти на треть). Для Стрингера магистральный курс развития Sony не был связан ни с инновациями, ни с технологиями, ни с новыми продуктами и рынками.

В версии Стрингера индустриальная стратегия означала одержимость сокращением издержек. Если у Мориты совещания менеджмента на 85% посвящались инновациям и рыночному применению технологий, Стрингер принес в бизнес Sony «современный» подход. Руководство сосредоточилось на конкретном ограниченном ассортименте продукции, чтобы нарастить объемы выпуска, стараться избегать затратного развития технологических новинок в пользу массового производства чужих наработок, сократить обновление ассортимента. Именно поэтому во время короткого пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта.

Новая стратегия бизнеса «One Sony»

В начале 2013 года Генеральным директором Sony был назначен Каз Хираи, в его руках оказалась компания, которая несколько лет подряд приносила убытки - и его задачей стала оптимизация бизнеса и план, по выведению Sony из затянувшегося кризиса.

Главной проблемой компании, стал напор конкурентов: американская Apple и южнокорейская Samsung Electronics последние годы активно вытесняют с рынка японских производителей. В 2000 году капитализация Sony превышала $125 млрд, а в 2013 году составила менее $20 млрд, тогда как Apple стоит свыше $590 млрд, а Samsung - около $170 млрд.

Хираи стремился снизить затраты и восстановить рентабельность японского гиганта. Но прежде компания понесла новые расходы, на этот раз на реструктуризацию. Затраты Sony на эти цели в 2013 финансовом году составили около 75 млрд иен ($926 млн).

Компания планировала разрабатывать инновационные продукты и платформы, чтобы успешно конкурировать на рынке.

Стратегический план под названием «One Sony» был призван обратить пристальное внимание компании на рынки игр, мобильных технологий и цифровую обработку изображений. По задумке руководства компании, новый план должен был получить прибыль от этих направлений бизнеса в размере 70% от общего объема продаж всех товаров и услуг Sony.

Но на сегодняшний день продажи смартфонов данной компании очень низкие. По оценке специалистов, в США количество проданных смартфонов составляет не более одного процента. В Японии данное количество немного больше и составляет 17,5% от общего рынка смартфонов. Кадзуо Хираи, глава корпорации, сообщил, что сейчас перед компанией поставлена главная задача, которая нацелена на увеличения количества продаж в течение года.

На основе выше сказанного, были проанализированы цели и результаты компании Sony, и представлены в таблице 1.

Таблица 1

Цель	Достижение	Результат
Производство самых современных, технологичных и востребованных товаров.	Разработка и серийный выпуск коротковолновых приставок к радиоприемникам	Выход на мировой рынок.
Продвижение, новых, неизвестных потребителям товаров	Высокий показатель продажи товара	Получение высокой прибыли.
Производство товара лучше, быстрее и дешевле, - даже в ущерб инновациям.	Sony сосредоточилась на процессах и объемах производства, вместо того, чтобы постараться создать что-то уникальное и новое, на голову превосходящее предложения конкурентов.	Компанию одолел кризис.
Разработка инновационных продуктов	Выход из кризиса.	Увеличение чистой прибыли

Также, в статье был произведен анализ инновационного развития компании Sony на протяжении всего существования фирмы. Были выявлены её достоинства и недостатки (таблица 2).

Таблица 2

Год	Стратегия	Достоинства	Недостатки
1940-е годы	Базисная инновация	Разработка и серийный выпуск коротковолновых приставок к радиоприёмникам стали первой удачей компании.
1950-е годы	Индустриально – ориентированная стратегия	Производство товаров быстрее и дешевле.	Успех компании стал зависеть от игры на понижение себестоимости производства товаров, а не от разработки новых образцов.
1970-е годы	Базисная инновация (стратегия роста)	При создании аудиоплееров Walkman (1979) Акио Марита в итоге добивался ошеломляющих результатов (было продано более 100 миллионов аудиоплееров Walkman).	Инновационные проекты, задуманные Акио Маритой, часто вызывали недоверие даже среди работников компании, противоречили маркетинговым исследованиям рынка.
1980-е годы	Инновация улучшения	Японские производители умудрялись превращать

	продукта	новые изобретения (зачастую американские) в весьма успешные бюджетные товары, и только наращивали продажи и прибыли.
1990-е годы	Базисная инновация	Sony выпускает около полутысячи новых продуктов! Приставка PlayStation завоёвывает широкий рынок.
2000-е годы			Во время короткого пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта.
2012 год	Базисная инновация	Компания планирует разрабатывать инновационные продукты и платформы, чтобы успешно конкурировать на рынке.	Затраты Sony на эти цели в 2013 финансовом году составят около 75 млрд иен ($926 млн).

2015 год	Инновация улучшенного продукта	Финансовая деятельность фирмы на конец 2015 года стала благоприятна - Sony получила выручку на 6 % больше по сравнению с 2014 годом.
2016 год	Инновация улучшенного продукта	Перед компанией поставлена главная задача, которая нацелена на увеличения количества продаж в течение года.	На сегодняшний день продажи смартфонов данной компании очень низкие.

На основе данной таблицы, инновационного развития компании Sony, был составлен график динамики развития фирмы на основе стратегий (рис 1).

Рис. 1. Динамика развития фирмы на основе стратегий

На графике мы видим, что наиболее развитой и прибыльной фирма была в период с 70-х по 90-е года, когда пользовалась такими стратегиями как: стратегия роста, инновация улучшенного продукта и базисная инновация . На данный момент, компания руководствуется ключевой стратегией -инновация улучшенного продукта, и если она будет разрабатывать такие же инновационные продукты как 80-е года, то прибыль компании начнет расти.

Таким образом, мы видим, что инновация - это путь развития компании, которому могут последовать многие российские фирмы.

«Экономика и социум» №4(35) 2017