Инновационная стратегия компании в местном сообществе

В ыбор темы социально значимой активности часто происхо-дит по наитию. Руководители компаний, прекрасно понимая потребности территории, на которой они живут и работают, интуитивно нащупывают злободневные вопросы, которыми ком -пания отныне будет заниматься. Есть и другой способ совместить интересы компании с интересами местных сообществ — анализ объ-ективных потребностей и поиск взаимовыгодных решений. Такой подход пока встречается у нас редко.

Чаще всего в отношениях с местными сообществами российский бизнес придерживается политики «быстрого реагирования». Когда попросят, тогда отвечаем. Если проситель нам знаком или значим для нас, просьбы чаще всего удовлетворяются. Если нет — каждый остается при своем.

Следующее ниже изложение основано на материалах, предостав-ленных основателем Центра по изучению корпоративного гражданства Бостонского колледжа Эдмундом Бурком ( Edmund Burke ). Автор пытается применить его подход к российским реалиям.

Выяснение потребностей компании и местного сообщества не имеет никакой ценности, если полученная информация не исполь-зуется для разработки стратегии компании в местном сообществе. В своей книге « Corporate community relations » Эдмунд Бурк рассматри-вает 3 основные стратегии: 1) построить отношения доверия в мест -ном сообществе; 2) отталкиваться от потребностей местного сооб-щества и пытаться на них реагировать; 3) разработать программы, которые отвечают потребностям компании и местного сообщества.

КОСТИНА Тамара

• 1.    Построить отношения доверия. Суть этой стратегии заключа-ется в том, что компания открывает и постоянно пополняет свое образный «трастовый счет» в местном сообществе. Цель стратегии заключается в том, чтобы, выстраивая отношения с ключевыми «игроками» на местном уровне, создать своеобразный «резер-вуар доверия» у местного сообщества. Компания пополняет свой «трастовый счет» и при необходимости использует его в кризис ных ситуациях. Примером такого подхода может служить случай с химическим выбросом на одном из заводов Merk , когда жители города отвечали, почти как в миниатюре М. Жванецкого: «У нас его никто не чувствует».

• 2.    Реагировать на потребности сообщества. В 1974 г. психолог Нэнси Вертхаймер ( Nancy Werthheimer ) проводила исследова-ние в Денвере (штат Колорадо) относи -тельно возможной связи между лейкемией и инфекционными заболеваниями у детей. Никакой прямой связи обнаружено не было, зато обнаружилась странная зависи-мость заболевания лейкемией от близости к электрическим трансформаторам. Взяв в помощь своего друга-физика, Нэнси за свой счет продолжала вести наблюдения еще 3 года и в 1979 г. опубликовала статью «Электросети и рак у детей» в весьма ува-жаемом «Американском журнале эпиде -миологии».

В этой модели важно признание существования некого «психоло-гического контракта» между компанией и местным сообществом. Такой контракт существует всегда, важно выявить взаимные ожи дания (иногда скрытые) и оформить соглашение сторон (пусть неписаное). Важно понимать: когда компания выясняет ожидания местного сообщества, она не подписывается под обязательством решить все про -блемы, она, по крайней мере, признает, что они существуют.

После выяснения общих проблем и роли каждого партнера в их решении разрабаты -ваются конкретные программы, направ ленные, кроме всего прочего, на вовле чение «ключевых фигур» в проектную де -ятельность. Часто эти фигуры имеют свои интересы, которые тоже нужно учитывать. Чиновники хотят популярности и карьер ного роста, лидеры некоммерческого сек тора предположительно думают о выпол нении миссии своих организаций, конкуренты могут иметь схожие интересы.

Какие формы отношений с местным сообществом могут применять компании в рамках этого подхода? Одна из самых рас -пространенных — экскурсии на предприя-тия. Туры на предприятия и в офисы ком -паний проводят многие, эта форма знакома нам с советских времен. Приглашение на предприятие особенно эффективно, если назревает кризис в отношениях с местным сообществом или его наиболее актив ными группами. Экологи могут серьезно «попортить кровь», если на предприятии что то не так с очистными сооружениями. Если предложить учителям их детей про -вести урок химии на заводе, они могут убедиться, что там с системой очистки все в порядке. Если экология предприя тия небезупречна, можно взять экологов в союзники и предложить им совместно разработать план реконструкции с уче том требований природоохранных служб. В качестве варианта можно попробовать проводить мероприятия, не связанные с основной деятельностью компании, осо бенно если местное сообщество почему то считает это производство потенциально опасным. Можно, например, провести фестиваль мороженого для детей района. Детская тема вообще считается одной из самых выигрышных.

Другая популярная форма — использова-ние помещений и оборудования компании для проведения мероприятий некоммер ческой организации. Если эта организация как то связана с деятельностью компании (например, она благополучатель благотво-рительной программы компании), можно использовать эти встречи для монито ринга ситуации: присмотреться, как ведут себя лидеры и сотрудники организации партнера, оценить уровень их надежно сти и степень устойчивости организации. Если сотрудники компании вовлечены в совместные проекты с этой организацией, им будет удобнее заниматься волонтер ством, не слишком отдаляясь от рабочего места.

Общественные советы популярны среди добывающих и производящих компаний, особенно среди нефтяных и химических (по крайней мере, в Америке). Эти советы служат проводниками между компанией и местным сообществом и фокусируются в основном на вопросах качества жизни, в т.ч. связанных с шумом, запахом и про чими физическими неудобствами от про изводственной деятельности компаний. Советы могут быть временными и соби-раться по определенным вопросам ( ad hoc ). Они могут создаваться компанией на постоянной основе и обеспечиваться всеми ресурсами компании, в т.ч. менед жерской поддержкой. Советы могут со здаваться консорциумами предприятий по территориальному или отраслевому прин ципу Функции такого совета — обеспе -чивать компании информацией, позво ляющей находить оптимальные решения местных проблем, связанных с их деятель -ностью. И наконец, независимые советы могут создаваться «третьей стороной», чаще всего некоммерческой организа цией, и обеспечивать компанию инфор мацией «из первых рук» о потребностях местных сообществ. В этом случае ком пания снимает с себя подозрения в пря мом воздействии на местное сообщество, сохраняя рычаги «неявного управления».

Степень вовлеченности общественных советов в местные дела может быть раз ной; она зависит от стратегии самой компании. Непременное условие работы сове -тов — участие других заинтересованных сторон. В некоторых случаях, особенно у нас, эти советы могут выполнять функ ции агентств местного развития, включая в свою повестку дня вопросы, выходящие за рамки прямого интереса компании учредителя. Например, вопросы местного налогообложения или развития малого бизнеса. В условиях острой потребности в подобных организациях компании (или группы компаний), создавшие такой совет, могут существенно усилить свое влияние на местном уровне. Пока что наши компа нии отдают инициативу местной власти, позволяя ей эксплуатировать идею обще ственных советов в ее интересах.

Статья не вызвала большого шума — публика не читает профессиональные журналы. Взрыв интереса к проблеме воз ник, когда один из национальных журна лов обвинил Академию наук в том, что та скрывает от общественности опасность для здоровья, связанную с электромагнитным излучением. По Америке прокатилась волна возмущения, доктора из захолустья предо ставляли новые данные, подтверждающие худшие опасения. Подключились публи цисты, раздувшие проблему до масштаба национального бедствия. Электрические компании отказывались верить, что рако вые заболевания могут вызываться элек тромагнитным воздействием электростан ций, генераторов и линий высоковольтных передач, за что подвергались еще более серьезной критике.

В стране развернулось движение за запрещение строительства ЛЭП вблизи жилья и отказ от одеял с электроподо гревом. Стоимость жилья вблизи объ-ектов электроэнергетики резко упала, что повлияло на общее состояние сферы недвижимости и строительства. Общий урон от кампаний протеста составлял до 3 млрд долл. в год.

Шум не утихал до конца 80-х гг., когда самые серьезные исследования подтвер дили, что никакой связи между заболевае мостью раком и электрическими полями нет. Вывод таков: не все опасения, кото -рые могут высказывать местные сообще ства, имеют под собой реальную почву. Другой вывод: на любую угрозу, мнимую или реальную, нужно реагировать. Люди болезненно воспринимают любые воз можные угрозы, связанные с их потребно стями, особенно с потребностями в сфере безопасности.

Большинство опасений, перерастаю -щих потом в серьезные вопросы, воз никают на местном уровне (по крайней мере, в Америке). Причем «инициатором» вопроса может быть как местное населе ние или местные некоммерческие органи зации, так и местная власть. Органы мест ной власти могут вводить дополнительные требования для компаний, мотивируя это заботой о людях или о своей территории. Это могут быть вопросы заработной платы, отношений с поставщиками или любые вопросы производства или сбыта продук ции. У нас такое тоже бывает. Вспомним запреты на вывоз сельскохозяйственной продукции, принятые в ряде областей России в недавние годы под благовидным предлогом защиты населения от роста цен на продовольствие.

Местные проблемы в России зача-стую вызывают решения федерального уровня, что делает последствия этих решений достаточно предсказуемыми, но, увы, не оставляет шанса их избежать. Повышение тарифов на электроэнергию или рост ставок коммунальных платежей почти наверняка означает волну проте ста, по крайней мере в регионах с созна тельным населением. Неизбежность проблем не означает, что браться за их решение — дело безнадежное. Некоторые местные проблемы, связанные с деятель ностью компаний, вполне предсказуемы. Например, сокращение производства почти всегда означает проблему, куда девать лишние руки. Наверняка бизнес заставят об этом думать и рабочие, и их семьи, и местная власть. Прогноз воз можных внешних «социально связанных» угроз в наших условиях представляется довольно сложным, потому что требует анализа как местной ситуации и возмож ных изменений «направления ветра» на федеральном уровне, так и возможных социальных последствий деятельности самой компании.

«Жизненный цикл» развития проблемы. Обычно выделяют 6 основных стадий развития проблемы и связанного с ними общественного интереса.

• 1.    Происходят структурные изменения. Кто то принимает исторические решения либо что то изобретает. Когда, напри мер, придумали ДДТ, казалось, что это манна небесная. На этом этапе внима ние публики к вопросу и его возможным последствиям минимально.

• 2.    Возникает проблема. Когда выяснилось, что ДДТ, кроме вредителей, убивает все вокруг да к тому же не разлагается в почве и проникает в грунтовые воды, стало ясно, что есть проблема. На этой стадии «виновник» проблемы еще может с ней что то сделать. Внимание публики незначительно, ведь пока информа-ция просачивается через ограниченные медиа каналы, такие как местные сред ства массовой информации или узкопро фессиональные издания. Можно приве-сти отечественный пример. Несколько лет назад у нас заговорили о том, что раз говаривать по мобильному телефону во время управления автомобилем опасно. На этой стадии «виновники», не думаю -щие о последствиях своей деятельности, еще могли вмешаться и серьезно повли -ять на ситуацию.

• 3.    Возникает устойчивое внимание к вопросу со стороны публики. На сцене появляются организации, занимающиеся решением проблемы (или делающие вид, что занимаются). В США такими «добро-хотами» становятся, как правило, неком мерческие организации. В России, скорее всего, за дело возьмется власть. Народ обе -спокоен — проблему надо решать. В случае с мобильниками московская власть вняла пожеланиям народа и вынесла вопрос на рассмотрение.

• 4.    Вопрос переходит в стадию рассмо-трения. Обеспокоенность власти (публич-ного сектора) вызывает определенные обязательные для исполнения решения. Например, московская власть приняла решение о запрете телефонных перего воров во время управления автомобилем. Автомобильные и телефонные компа нии, вместо того чтобы заранее подумать о своих клиентах, остались в стороне — не сильно проиграли, но ничего и не выиграли. Если бы кто - нибудь из извест -ных автодилеров организовал опережаю щую PR - кампанию под девизом: «Наши клиенты предпочитают не пользоваться телефоном во время езды, а значит про являют социальную ответственность перед остальными участниками движе ния», они вполне могли бы потеснить на рынке своих конкурентов. А если бы при покупке автомобиля клиентам пред лагали бесплатные телефоны с наушни ками и микрофоном (hands-free), то мог бы получиться вполне выгодный бизнес для партнера компании автодилера, т.е.

• 5.    Вводится процедура решения вопроса. Если запрет на разговоры водителей по телефону во время движения вступил в силу, ясно, что должна быть введена процедура исполнения этого решения и контроля исполнения. В нашем случае этого не произошло, разве что у работ ников ГИБДД появился новый повод для «душевного разговора» с нарушителями. Даже если в прессе появятся сообщения, что мобильный телефон стал причиной очередного несчастья, власть разведет руками: мы сделали все, что в наших силах. В США социально значимые реше ния принимаются быстро и выполняются беспрекословно. Если возраст, с которого можно продавать спиртное, подняли до 21 года, вам, скорее всего, не удастся послать за пивом вашего двадцатилетнего приятеля, даже если он выглядит вполне взрослым. При этом в магазине у него никто не попросит документ, удостове ряющий личность.

• 6.    Наказание нарушителей. Чаще всего американские компании добровольно и заранее отвечают по социальным обяза тельствам. Компания Johnson&Johnson ото -звала с рынка болеутоляющее «Тайленол», не дожидаясь решения суда, при малей шем подозрении в том, что в него что то подсыпали. В то же время этот суд обязал фирму Firestone отозвать с рынка небезо-пасные шины, что стоило компании 135 млн долл. В российской традиции, как известно, решение суда не означает, что виновный сочтет необходимым ему под чиниться.

3. Программная деятельность для создания отношений доверия. Обычно различают три основных вида социальной вовлеченности компаний: филантропию (как жертвование денег или продукта); волонтерство (как жертвование времени) и партнерство (иногда включающее в себя оба предыдущих элемента). Филантропия не означает обязательного получения «кредита доверия» со стороны местного сообщества. Любому донору известно: чем больше даешь, тем больше просят. Особенно если в просителях – местная власть. Если филантропия и волонтерство сотрудников являются формами реализации проектной деятельности, если интересы компании в этих проектах переплетены с интересами местного сообщества, возникает устойчивая система взаимозависимости бизнеса и его окружения. В системе партнерства бизнеса и местных организаций центральное место отводится проектной деятельности (хороший вариант, когда партнеры компании – по большей части некоммерческие организации).

для оператора мобильной связи. Увы, идея не прошла.

Возвращаясь к стадиям развития вопроса (или проблемы), можно заме -тить, что внимание публики резко возрас тает к началу третьей фазы, когда стано вится понятно, что решение неизбежно последует, но не вполне ясно, каким оно будет. Четвертая фаза удерживает внима ние публики вплоть до своего окончания — принятия окончательного решения. По мере того как исполнение решения стано вится рутиной, общественный интерес к вопросу утихает.

Возможность реагирования на решение проблемы у ее «виновника» сохраняется на всем протяжении развития вопроса. Возможность выбора вариантов суще ственно сужается к концу четвертой ста дии. Считается, что оптимальным време нем для влияния на ситуацию остаются первая и вторая стадии, когда проблема только возникает и возможности ее перефокусировки и переформулирования остаются достаточно широкими. После принятия решения по вопросу возможности компании по реагированию формально расширяются, но уже в рамках исполнения обязательной юридической ответственности, тогда как до перевода вопроса в стадию рассмотрения компания имеет хорошие шансы проявить свою добровольную социальную ответственность.

Социальные проекты российских компаний зачастую носят ситуационноинтуитивный характер, их тематика основывается на ощущении: «уж мы-то знаем, что людям надо!». Не отказывая бизнесу в праве тратить деньги, как захочется, автор предлагает при планировании «внешней» социальной активности использовать устоявшуюся мировую практику: анализ потребностей – разработка стратегии – разработка проектов.