Innovative methods and practices of human resource management based on project management approaches

Перенос бизнес-процессов и связанных с этим рабочих взаимодействий в цифровое поле предполагает изменение и управленческих подходов к сфере HR, что обуславливает актуальность темы исследования. Нестабильность мирового развития и неопределенность сценариев будущего вынуждают компании искать способы управления людьми, которые позволяли бы проще и более безболезненно адаптироваться к изменениям. Кроме того, проблема старых, устоявшихся управленческих подходов заключается в том, что чем крупнее становится компания, тем ниже производительность труда и инновационность. Это связано с усложнением организационной структуры, увеличением уровней иерархии и с

ГРНТИ 06.77.61

EDN PYHJNJ

Исмаил Магеррамович Алиев – доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Статья поступила в редакцию 01.12.2023.

усложнением процесса принятия решений, разрастанием функций и, соответственно, числа сотрудников. Проектный менеджмент предполагает управление не от функции, а от целей, стоящих перед компанией [1].

Материалы и методы

Существует много методологий проектного подхода [2], самые известные из которых, это: классический проектный менеджмент; эджайл (agile); скрам (scrum); канбан; 6 сигм; лин-менеджмент; холакра-тия; социократия; адхократия и пр. В рамках нашего исследования мы рассмотрим 4 из них – эджайл, холакратию, социократию и адхократию, как самые новые, которые остаются малоизученными в российской научной литературе и применяются пока преимущественно в технологичных компаниях. Результаты и обсуждение

Холакратия. Согласно Б. Робертсону, создателю концепции, холакратия представляет собой новую систему самоуправления для организаций, которая замещает традиционную иерархию управления горизонтальной организационной структурой, из-за чего организации, внедрившие подобный подход к управлению, еще называют «плоскими». Основные принципы холакратии можно выразить в следующем:

• •    традиционная иерархия заменена иерархией целей и кругов;

• •    ключевое значение в компании играют «круги» (проекты) и управленческие роли, а не отделы и должностные обязанности;

• •    каждый сотрудник несет ответственность в рамках своей роли на конкретном проекте и может совмещать несколько ролей внутри компании и менять их в зависимости от проекта и уровня компетенций;

• •    каждый сотрудник может получать дополнительные компетенции и получить за это доступ в другие круги (проекты), что представляет собой замену традиционного повышения квалификации;

• •    ответственность распределяется равномерно, по всему коллективу, решения принимаются коллегиально.

Эту методологию опробовали такие крупные компании как Zappos, Airbnb, The David Allen Company, Medium, GitHub, российский сервис для предпринимателей «Кнопка», банк «Точка», ИТ-команда банка «Райффайзен» и др. Рассмотрим плюсы и минусы холакратии в управлении человеческими ресурсами, для чего систематизируем их в форме таблицы.

Таблица

Положительные и спорные стороны холакратии как организационной структуры

Плюсы

Минусы

•   гибкость управления; •   предпринимательский подход, который выражается в том, что: участники (сотрудники) организации имеют равные возможности, у каждого сотрудника есть как функциональная, так и управленческая роль; осуществляется минимальный внешний контроль; отсутствует акцент на личных достижениях; решения принимаются самими исполнителями, понимающими предметную область; •   возможность экспериментировать с организационным дизай ном и управленческими подходами внутри методологии (например, возможность самим сотрудникам постоянно изменять и дорабатывать описания ролей); •   человекоцентричность подхода: роль отделена от человека; организация в целом внимательна к идеям отдельного сотрудника; повышение удовлетворенности от рабочего процесса и уверенность в личном влиянии на общий результат; •   децентрализация власти; •   объединение в круги для решения конкретной задачи, образо вание новых кругов с появлением новых задач

•   необходима высокая самоорганиза ция сотрудников, иначе компания рискует оказаться в ситуации невыполненной работы и срыва сроков; •   процесс принятия решений может быть затянутым, если отсутствует консенсус по важным вопросам, команда подобралась из людей с разными ценностями; •   могут возникнуть проблемы с най мом сотрудников, не знакомых и не готовых к подобному организационному устройству и участию в социальных экспериментах; •   сложность в поддержании общей культуры и ценностей при росте компании

С холакратией, как правило, связывают и концепцию спиральной динамики, принципы «бирюзовой организации», которые мы не можем не упомянуть, но рассматривать не будем. Но, самое главное, эджайл-подход, лежащий в основе холакратии.

Эджайл-метод представляет собой понятие, объединяющее несколько подходов и практик, берущих начало из области информационных технологий, но распространившихся на другие сферы, в том числе на сферу управления человеческими ресурсами и даже семью. Их объединяют ценности «Манифеста гибкой разработки программного обеспечения» и 12 базовых принципов. Если посмотреть на эти принципы универсально, а не только применительно к ИТ-сфере, то их можно переформулировать следующим образом:

• •    люди и их взаимодействия важнее процессов;

• •    работать над проектом должны мотивированные профессионалы, в рамках самоорганизуемых команд, которым необходимо только создать условия, обеспечить поддержку и доверие;

• •    работающий продукт (проект) никогда не будет завершен, поскольку предполагает непрерывное усовершенствование и развитие;

• •    готовность к изменениям дает свободу от первоначального плана и регламентов и обеспечивает гибкость компании [3];

• •    обратная связь крайне важна (как внутри компании, так и от внешнего мира), это позволяет быть постоянно актуальными, своевременно разрешать противоречия и дорабатывать продукт.

На данный момент в сфере управления человеческими ресурсами на основе подхода эджайл сформировался Agile HR. Он предполагает пересмотр критериев оценки кандидатов и процедуры отбора, занимается созданием благоприятных для тесного взаимодействия и развития условий; переводит акцент с процедур, документации и регламентов на людей, их удовлетворенность работой, качество взаимодействия внутри компании и с клиентами; стимулирует внутреннюю мотивацию и развитие личного потенциала каждого сотрудника и т.д.

Однако, как и в любом явлении, в эджайл-подходе к управлению персоналом есть, кроме положительных сторон, и спорные. Например, отсутствие вовремя создаваемой документации, с одной стороны, ускоряет процесс работы, но может приводить к неопределенности условий, усложнению замены одних сотрудников другими, введению новых людей в проекты и их неэффективному вхождению в рабочий контекст и пр. Эджайл-подход в HR применяется в следующих российских компаниях: Сбербанк, сервис доставки еды «Достаевский», сеть ресторанов быстрого питания «Додо пицца», Альфабанк, Альфастрахование и др.

Например, проект внедрения agile в Сбербанке - Sbergile. В рамках подхода сотрудники были поделены на трайбы (племена), представляющие собой агломерацию команд, которые объединены вокруг одной цели. Например, трайбы «Платежи и переводы», «Эквайринг и банковские карты» и пр. Каждый трайб состоит из команд, которые представляют собой специалистов разного профиля, которые могут коммуницировать между собой напрямую, в этом отличие от отделов. Важную роль выполняют регулярные встречи команд: планирование каждые 2 недели и презентация по окончанию спринта; ежедневные встречи внутри команды; встречи-синхронизации между командами и трайбами; ретроспективные встречи, позволяющие проанализировать действия и выявить зоны для улучшений и пр. Основная сложность управления персоналом с использованием такого подхода - в правильной организации среды, которая стимулировала бы к обмену знаниями, идеями, а также - в выстраивании системы, которая позволит одновременно и достигать результатов, и не ограничивать лидерский потенциал каждого сотрудника, культивировать ответственность и инициативность.

Адхократия (от лат. ad hoc - «для данного случая»). Адхократия связана с первоначальным пониманием проектного менеджмента. Термин впервые использовал У. Беннис («Временное общество», 1968), а затем Э. Тоффлер («Шок будущего», 1970) и Г. Минцберг («Структурирование организаций. Синтез исследований», 1979). Суть - в организационной подвижности компании, в возможности спонтанного решения возникшей задачи в текущий момент, без планирования и во взаимном согласовании, как инструменте координации деятельности.

Основные черты адхократии: отсутствие четких как вертикальных, так и горизонтальных границ и между подразделениями, и между уровнями принятия решений; преимущество социальных взаимосвя- зей внутри коллектива над всем остальным; отсутствие как четкого разделения труда, так и стандартизации рабочего процесса, поведенческой формализации; высокая степень инновационности, креативности и приспособляемости к изменениям внешней среды.

Как и остальные инновационные формы проектного менеджмента, адхократия в чистом виде имеет и свои минусы, которые являются оборотными сторонами плюсов, а именно: хаотичность деятельности; высокая степень зависимости от человеческого фактора, самомотивации и самодисциплины сотрудников; слабая внутрикоординационная деятельность. В связи с этим, такая форма организации в неизменном виде подходит далеко не всем компаниям, а преимущественно малым инновационным фирмам, стартапам, небольшим некоммерческим организациям.

Социократия тесно связана с холакратией и представляет собой систему совместного управления на принципах прозрачности, вовлеченности и личной ответственности, как и все предыдущие методологии. Впервые термин появился в «Динамической социологии» Л. Уорда (1883), однако сам метод появился благодаря разработке Д. Энденбурга как «социократический метод круговой организации» в работе «Организационный метод социократического круга». Д. Энденбург испытывал этот метод в крупной семейной компании «Endenburg Elektrotechniek BV» на должности генерального директора.

Классические принципы социократии сформулированы им следующим образом [4]: принцип согласия; принцип кругов; принцип обратной связи; принцип выбора по согласию. На данный момент распространение получила Социократия 3.0 (S3), собранная в систему Дж. Пристом и Л. Дэвидом, которая основывается уже на паттернах и 7 принципах, таких как эффективность, прозрачность, ответственность, эмпирицизм (тестирование гипотез опытным путем), непрерывное улучшение, равенство, кон-сент (принцип согласия). Принципы представляют собой основные ценности, на которые опираются при принятии решений, а паттерны помогают реализовывать принципы через совместную работу.

Отличия социократии от предыдущих форм заключаются в том, что при принятии решений не предполагается консенсус, а предполагается согласие (консент) в случае отсутствия рисков, то есть принятие решения даже в случае отсутствия полного одобрения. Кроме того, социократия представляет собой своего рода фундаментальную базу и выступает как способ мировосприятия и набор паттернов, в то время как холакратия – готовая система для внедрения. В то же время, холакратия, социократия и эджайл-подход – более структурированы, чем адхократия.

Заключение

Современная эпоха характеризуется активным переходом к шестому технологическому укладу, усложнением процессов жизнедеятельности, повышением требований не только к профессионализму, но и к личным качествам сотрудников, ускорением коммуникаций и увеличением необходимости кооперации. Это привело к повышению спроса на проектный менеджмент и инновационные организационные формы, которые изначально нацелены на выстраивание и оптимизацию организационной структуры вокруг и на основе кооперации.

Внедрение рассмотренных методов и практик управления людьми на основе подходов проектного менеджмента предполагает не только полный пересмотр подходов к принципам организации, но и к самому понятию человеческие ресурсы, поскольку все упомянутые подходы ставят во главу угла чело-векоцентричность, что отрицает рассматривание сотрудников в качестве одного из видов ресурсов. Кроме того, новые формы и практики управления ставят под вопрос и само выделение HR в отдельную сферу, поскольку в данном случае, HR, как и IT, становится организационной надстройкой.