Инновационные методы управления персоналом на организации международных авиаперевозок города Красноярска

Персонал предприятия – это не что иное, как совокупность сотрудников, имеющих опыт практической деятельности, нужную профессиональную подготовку, работающих на профессиональной основе. На организацию могут трудиться самые разные люди. Количество возможных должностей велико.

Методологической основой для изучения являются существующие результаты разработок и исследований прошлых лет, в частности работы А.В. Петровского, а также труды зарубежного учёного Г.В. Олпорта.

Термин «трудовой коллектив» в некоторой степени схож с термином «группа», а именно их объединяет то, что и группа, и трудовой коллектив -это люди, объединённые общей целью, деятельностью, идеями и т.д., однако понятие «трудовой коллектив» имеет более узкий смысл, чем «группа».

Итак, трудовой коллектив - это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации, влияющих на окружающих и находящихся под влиянием, а также непосредственно взаимодействующих друг с другом для выполнения поставленных перед ними задач и достижения желаемых целей [3; 4].

Управление трудовым коллективом - элемент в деятельности организации, без которого не могут быть достигнуты поставленные цели. В связи с чем, в независимости от сферы деятельности, должен постоянно проводиться контроль работы, регулирование отношений в коллективе, поддержка морально-психологического климата, адаптация новых сотрудников, построение иерархии в коллективе, контроль соблюдения субординации, осуществление переподготовки персонала и т.д. И всё это объединяется в управлении трудовым коллективом. И для того, чтобы эффективно управлять, необходимо правильно подобрать метод управления, т.е. совокупность рычагов и способов управления [2; 5].

Классификаций методов управления достаточно много: административные, экономические, морально-психологические, социальные, психологические и т.д. Каждый из них подходит для определённой сферы деятельности, что означает невозможность применения в другой. В частности, административный метод управления, который основан на жёсткой централизации управления, побуждает сотрудника или служащего к дисциплине, субординации, чувству долга и т.д., применяется в государственных учреждениях, в военной сфере, но имеет негативный эффект на малых предприятиях, в связи с чем редко используется и заменяется на экономический или иной другой. Также каждый из представленных видов управления, как и виды коллективов, представляется во всех сферах в сочетании с другим, при этом может, как доминировать один из них, так и существовать в почти одинаковой пропорции с другими. Например, ярко выраженный административный метод управления в военных органах управления, где взаимодействие между сотрудниками разного звания устанавливается высокий уровень субординации, на котором держится вся система управления. Либо, как пример, можно привести акционерные общества, в котором у всех участников имеются равные права голоса. В данном случае, будет учитываться мнение всего коллектива, а по результатам голосования на очередном собрании акционеров, учитывается мнение большинства, т.е. используется социологический метод.

Имеющаяся система управления может основываться как на достижении результата деятельности коллектива в сфере обслуживания, на стабильности рабочего процесса в производственной сфере, так и на жёсткой иерархии в военной сфере. При том условии, что не существует одного единственного метода стимулирования работника или служащего, необходимо подходить к управлению персоналом комплексно, но этот комплекс не учитывается в некоторых сферах, а соответственно те методы управления, которые можно использовать в сфере услуг не применимы к управлению ни в военной сфере, ни в производственных сферах, ни в других. Также выработанные учёными подходы к управлению могут по-разному влиять на коллектив в зависимости от психо-эмоционального состояния каждого из сотрудников, в связи с чем возникают проблемы в реализации таких подходов как системный и ситуационный. Также стоит учитывать всё многообразие видов коллективов, в части из которых невозможно реализовать такой подход или метод, который совмещал бы в себе все преимущества одновременно их всех, так как каждый из них использует разные способы воздействия на сотрудников [6].

Из всего вышесказанного следует, что существование унифицированной или универсальной системы управления персоналом невозможно в современном обществе, где постоянно появляются и развиваются новые виды занятости, что увеличивает диверсификацию труда, а соответственно, усложняется система управления. Несмотря на то, что существование такой системы значительно облегчило бы подготовку специалистов широкого профиля по подбору кадров, их подготовке и переподготовке, и самое главное упростило бы управление трудовым коллективом, сейчас существование универсальной системы управления невозможно.

Однако по мере изучения управления человеческими ресурсами и развитием технологий, в будущем возможно совершенствование и упрощение системы управления с разделением их по сферам деятельности. Соответственно, необходимость в данной системе управления будет частично восполнена.

В деятельности ОАО «АЭРОПОРТ ЕМЕЛЬЯНОВО» в качестве управления персоналом используются стимулирующие выплаты – материальная мотивация.

Вознаграждение выплачивается по результатам работы за год. Уровень обеспечения безопасности движения структурными подразделениями филиалов ОАО «АЭРОПОРТ ЕМЕЛЬЯНОВО» оценивается по балльной системе дифференцированной оценки транспортных происшествий и иных событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта, допущенных структурными подразделениями филиалов ОАО «АЭРОПОРТ ЕМЕЛЬЯНОВО».

Для отбора персонала в ОАО «АЭРОПОРТ ЕМЕЛЬЯНОВО» уместно применить технологию центра оценки. В России существует профессиональный стандарт центра оценки. Метод центра оценки или ассессмент-центра, широко распространяется, не смотря та то что есть международные стандарты, требовался отечественный документ обязательный для исполнения, регламентирующий деятельность по применению и внедрению центра оценки. Стандарт основан на лучших практиках применения центра оценки, он адресован всем тем, кто задействован в центре оценки. Оценка персонала играет особую роль, и технология ассессмент-центра действенный инструмент для отбора кандидатов на самые различные должности.

Ассессмент-технология - это специально организованная процедура для оценки деловых и личных качеств сотрудника, включая различные методы (деловые игры, тесты, интервью), дополняющие друг друга. Центр оценки представляет собой комплексный метод диагностики потенциального успеха в профессиональной деятельности, в том числе набор различных частных методов, основанный на оценке поведения участников группой экспертов-наблюдателей в моделирующих упражнениях [2].

Центр оценки предназначен для выявления наличия лидерских качеств, навыков командного взаимодействия, умения оперативно действовать в нестандартных ситуациях. Технология ассессмент-центра признается одной из точнейших и надежных методов оценки благодаря тому, что каждая процедура, входящая в ее состав, повышает достоверность конечного результата.

В ходе оценки выполняются упражнения, моделирующие моменты работы оцениваемого, в которых проявляются имеющиеся качества профессиональной значимости. Многочисленные исследования подтвердили следующие преимущества ассессмент-технологии:

• •    методический подход имеет научное обоснование;

• ·    возможна перепроверка результатов;

• ·   открытость (гласность) метода;

• ·  ориентация на требования к профилю;

• ·    высокая степень соблюдения методических критериев: надежности, объективности, широкой применяемости.

Реализовать три основных цели управления персоналом помогает оценка персонала:

• 1)    отбор персонала (оценка для определения соответствия кандидата требованиям должности);

• 2)    развитие персонала (побуждение персонала к саморазвитию, диагностика потребности в обучении и развитии, создание индивидуальных программ развития);

• 3)    оптимизация управления персоналом (формирование кадрового резерва).

Успешность применения ассессмент-технологии, зависит от правильно разработанной модели компетенций, невозможности подделать результаты, сочетания больших возможностей раскрытия потенциала каждого человека. Для того чтобы, полученные в ходе оценки данные, можно было использовать в дальнейшем, они должны быть наделены определенными параметрами, такими как:

• ·    точность, соответствие оцениваемым параметрам;

• ·    объективность, независимость от ситуации и эксперта;

• ·    возможность показать человека в будущем – прогностичность;

• ·    польза для руководства компании – возможность использования результата оценки при принятии будущих кадровых решений;

• ·    польза для кандидатов – возможность использования результатов оценки для саморазвития [1].

Процедуры оценки входящих в ассессмент-центр часто состоят из трех основных блоков: деловые игры, интервью, тесты и опросники.

Наиболее применимы деловые игры, так как именно в них используется модель важнейших составляющих профессиональной деятельности. Основную составляющую часть экспертных оценок берет на себе обсуждение действий участников ассессмент-центра. В качестве дополнительной информации обычно используют данные интервью и тестов.

Деловые игры могут быть проведены в таких формах как:

• ·  групповая дискуссия (роли могут быть распределены);

• ·  парные ролевые игры;

• ·  индивидуальная аналитическая презентация;

• ·  инбаскет (анализ, планирование время и ресурсов).

Как самостоятельный метод используют интервью, чаще всего структурированное интервью по компетенциям.

Результатом оценки является общий вывод наблюдателей и консультантов для каждого участника в технологии оценки. Дается описание слабых и сильных сторон участника, предположения о развитии его качеств и навыков, рекомендации по ротации или найму сотрудника.

Развитие персонала является одним из основных факторов, влияющих на эффективность компании. Известно, что каждая компания имеет следующие основные типы ресурсов: материальные, человеческие и финансовые. Лидирующая роль в этой цепочке принадлежит человеческим ресурсам. В конце концов, уровень подготовки и профессионализм персонала компании обеспечивают рациональное использование всех других видов ресурсов, а также их само существование в компании.

Таким образом, из-за неверно подобранных сотрудников (неэффективного поиска кандидатов, ненадлежащим образом выбранные методы и т.д.), компания потеряет время, усилия, затраченные на каждого кандидата, которые не подходят под критерии отбора на вакантное место, несет финансовые убытки, связанные с допуском сотрудников, которые не отвечают требованиям вакантной должности. Как итог компания вынуждена увольнять этих сотрудников, тем самым увеличивая текучесть кадров и упуская кандидатов, которые не пришли на работу в компанию из-за того, что эта должность была занята «неподходящим сотрудником».

В результате изложенного выше, менеджерам по персоналу, необходимо продумать критерии эффективности поисковой системы для новых сотрудников и саму процедуру оценки кандидатов на вакантное место, которая зависит не только от используемых методов, но и от числа кандидатов, проходящих отбор. Соблюдение этих условий помогает эффективно оценивать профессионально важные качества и личные качества кандидата.