Инструменты реинжиниринга в управлении цепи поставок

ВЕСТНИК 2016

Управление1динамикой запасов предприятия всегда является актуальной управленческой задачей и приобретает особую важность в периоды экономических кризисов. Сегодняшний этап развития российской экономики ставит перед многими компаниями, возможно, уже не столько вопросы выживания, сколько вопросы повышения эффективности производства и оптимизации управления. В частности, меняются понимание и отношение к формированию структуры капитала. Наряду с задачей снижения общих операционных издержек, предприятия должны сейчас серьезно рассматривать такой резерв, как объем запасов, который определяет размер связанного капитала.

Существует множество моделей и инструментов оптимизации, в том числе программные пакеты для систем и бизнес-процессов разного уровня и масштаба, которые используются для планирования и повышения эффективности производства [1; 2]. При этом ни для кого не секрет, что прямое применение этих моделей и инструментов без учета и адаптации к специфике предприятия не дает существенного экономического эффекта. Тем не менее, не следует воспринимать задачи реинжиниринга бизнес-процессов лишь как локальные. Поскольку некоторые бизнес-процессы и подсистемы предприятия носят универсальный характер, в некоторых случаях воз можен общий подход к реинжинирингу [3–5].

В таких случаях ожидаемые результаты следует связывать не столько с конкретикой данного предприятия, сколько с отраслевой и макроэкономической спецификой. С другой стороны, задачи оптимизации управления имеют и вполне универсальные ориентиры. В конечном итоге ключевыми условиями являются повышение продуктивности и эффективности, снижение сложности и издержек.

Архитектура бизнес-процессов цепи поставок, в частности, оказывает непосредственное влияние на результативность оптимизации материально-информационных потоков и собственно на удовлетворение запросов клиентов. Дизайн цепи поставок претерпел серьезную эволюцию с момента появления термина «цепь поставок» (supply chain) как такового в конце ХХ века [6; 7]. Все промежуточные варианты эволюции при этом существуют и в настоящее время и даже могут сосуществовать в рамках стратегического развития компании. То есть, все варианты обеспечивают определенную результативность функционирования цепи поставок, однако потребность в адаптации к реальным условиям рынка и обеспечения эффективности приводит к необходимости реинжиниринга данного процесса и его подпроцессов [6; 8; 9]. В настоящее время для многих российских компаний актуальнейшей задачей становится обеспечение конкурентного, часто низкоценового предложения на фоне удорожания ресурсов. Такая потребность характерна как для промышленных, так и для по- требительских товаров и услуг, причем решения задачи повышения общей эффективности часто требуют дополнительного анализа и доработки [4; 5; 10; 11].

Несмотря на развитие малого и среднего предпринимательства, в России по-прежнему часто используются довольно старые модели управления, характерные для крупных предприятий. Западный бизнес в основном отказался от модели функционально ориентированной организации еще 20-30 лет назад, однако в российском бизнесе эта модель присутствует и ее полезно взять в качестве базового варианта процесса реинжиниринга. Модель представлена на рис. 1.

Рис. 1. Функциональная модель

Показанная модель в целом позволяет справиться с задачами обеспечения предприятия необходимыми ресурсами, однако не позволяет оптимизировать в целом процесс от получения ресурсов до продажи товара, а следовательно, обеспечить серьезную конкурентоспособность. Поэтому естественным шагом в совершенствовании данной модели становится переход к функционально сгруппированной организации. В такой организации ключевые функции группируются внутри одного департамента (рис. 2).

Рис. 2. Переходная модель

Смысл группировки в том, чтобы объединить под единым руководством три основные группы операционных процессов: производ- ство, логистику и исполнение заказов клиентов. Руководство сгруппированными функциями передается на второй уровень руководства компанией. Руководит всем блоком директор по операциям, в подчинение которому переходит обеспечение ресурсами. Можно отметить, что из всех групп процессов, объединенных в блоке операций, блок производства имеет преимущественно технологический характер и, по сути, является зависимым от материальных потоков, формируемых на его входе и выходе другими блоками. Не удивительно поэтому, что эволюция организации шла дальше в направлении выделения производства в самостоятельный блок с подчинением непосредственно первому уровню управления компанией. Для предприятий, производящих промышленную продукцию и высокотехнологичные потребительские товары, такой вариант часто наиболее предпочтителен. Схема такой интегрированной структуры представлена на рис. 3.

Рис. 3. Частично интегрированная модель

ВЕСТНИК 2016

Как и во второй модели, управление цепью поставок в данном случае рассматривается в качестве отдельной подсистемы и представляет собой обособленный блок бизнес-процессов внутри общей структуры управления. Различие между моделями заключается в управлении ресурсами. В первом случае руководитель цепи поставок не имеет возможности полностью контролировать ресурсы, необходимые для осуществления стратегии в части поставок клиентам. Недостатком частично интегрированной модели можно считать недостаточно полный контроль над выполнением стратегических задач и эффективностью в целом в масштабе предприятия. Для обеспечения наилучшей кросс-функциональной результативности и общей эффективности производство следует подчинить руководителю операционного департамента. Такое решение не создает серьезных проблем для производств

ВЕСТНИК 2016

потребительских товаров и услуг, однако часто достаточно болезненно для высокотехнологичных производств. В зависимости от специфики компании, руководителем объединенного блока цепи поставок и производства является либо директор по операциям, либо директор по цепи поставок. Различие скорее лингвистическое, однако всё же отражает ситуацию с более или менее подчиненной ролью производства как совокупности технологических процессов.

Интегрированная модель управления (рис. 4) позволяет оптимизировать весь процесс от поступления ресурсов до выхода продукта с предприятия. В результате такого реинжиниринга цепи поставок достигаются наилучшее перераспределение ресурсов для удовлетворения запросов клиентов, преодоления функциональных барьеров внутри организации, оптимизации планирования от входа до выхода с предприятия. Помимо существенной оптимизации управления, пример эволюции архитектуры цепи поставок интересен и с точки зрения теория применения реинжиниринга в управлении бизнес-процессами. В огромном множестве работ по реинжинирингу, в частности в ВКР-проектах на конкретных предприятиях самых разных отраслей, с которыми автору приходится знакомиться, реинжиниринг предполагает вывод или добавление каких-либо функций в или из структуры предприятия (системный подход), либо незначительные группировки процессов в рамках подгрупп объектов (объектно ориентированный подход). На примере реинжиниринга цепи поставок наглядно показано, что кроме данных инструментов, принципиальные результаты в плане оптимизации управления следует также ожидать от операций устранения функциональных барьеров и создания перекрестных функциональных процессов.

Рис. 4. Интегрированная модель