Интеграция обучения и развития как важнейшее конкурентное преимущество компании

Компания, персонал которой не осуществляет обучение непрерывно, не может оценивать и распространять знания, не в состоянии организовывать обмен знаниями, не будет эффективно конкурировать. Способность фирмы совершенствовать присущие ей умения и навыки, приобретать новые знания в процессе обучения становится ее наиболее ценным конкурентным преимуществом. В этой связи необходимо понять, какие знания наиболее важны, где в организации их применение может оказаться полезным, кто из сотрудников владеет требуемыми навыками, как эти знания адекватно использовать, как эти знания участвуют в образовании добавленной стоимости, как они могут поддерживаться.

Концепция обучаемости охватывает изменения многих свойств организации, как структурных, так и функциональных. Способность к обучению позволяет компании не только рационализировать процессы, протекающие внутри самой организации, вырабатывать стратегию и тактику поведения в зависимости от уровня ее развитости и степени воздействия внешних факторов, но и оказывать существенное обратное влияние на внешнюю среду, формируя новое организационное знание.

Организация, способная интегрировать обучение и развитие, направленное на улучшение профессиональной деятельности, может обеспечить устойчивое динамичное функционирование в условиях неопределенности при реализации целого ряда принципов, достаточно укоренившихся в корпоративной культуре компаний [1].

Грамотный руководитель, стремящийся к максимизации прибыли, должен эффективно управлять своим персоналом и воздействовать на его трудовую мотивацию [2]. Благодаря мотивации можно развивать трудовой потенциал. Трудовой потенциал какой-либо компании – это способности к труду коллектива в долгосрочном плане с учетом повышения квалификации работников [3].

Прежде всего речь идет о профессиональном мастерстве каждого из сотрудников организации, развитие которого предполагает постоянное совершенствование индивидуальной квалификации. Традиционная линейная модель обучения оказывается бесполезной в условиях, когда необходимы существенные, принципиальные изменения в поведении персонала.

Процесс формирования профессиональных навыков начинается с момента выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации. Побуждая сотрудников развивать свои «сильные» стороны, реализовывать творческий потенциал, стремиться к карьерному росту, компания создает условия для формирования команды профессионалов, являющейся бесспорным конкурентным преимуществом любой фирмы. Только сотрудники с высоким уровнем личного мастерства способны помочь организации занять определенную позицию на рынке и сохранить ее в условиях жесткой конкурентной борьбы. Более того, успех компании складывается именно из индивидуальных достижений каждого члена коллектива.

Однако, даже будучи включенным в коллектив, каждый сотрудник организации субъективно воспринимает окружающую его среду и определяющие ее факторы, по-своему «перерабатывает» полученную информацию, так или иначе отстаивает собственные убеждения, придерживается определенных ценностных ориентиров, т.е. имеет отличную от других мыслительную карту. С одной стороны, эти индивидуальные различия в осмыслении и оценке окружающего мира и происходящих в нем событий позволяют добиться многопланового видения любой ситуации, находить различные варианты решения возникающих проблем. С другой стороны, неформальные, за- частую неосознанные, нормы поведения достаточно активно влияют на мышление работника, определяют допустимость либо невозможность той или иной модели поведения, вступают в противоречие с новациями в коллективе, в том числе касающимися и обучения. Поэтому когнитивные различия персонала организации, способные порождать недопонимание в коллективе, провоцировать конфликтные ситуации, должны быть изучены, проанализированы и обобщены менеджментом организации в целях интеграции ее сотрудников. Необходимо добиться ситуации, когда в компании начинают «работать» новые правила общения между сотрудниками, когда ошибки воспринимаются как возможности для обучения, когда формируется положительное отношение к различиям как источнику новых идей. Чтобы понять и принять друг друга, необходимо, как минимум, слушать и быть услышанным. Такие «обучающие разговоры» не только позволяют уточнить чью-то позицию, «снять» наболевшие вопросы, простимулировать другого человека поделиться своими знаниями, но и усиливают синергетический эффект единения, поскольку члены коллектива дополняют друг друга, открыто проявляя взаимоуважение. В компании создается среда для обмена знаниями, поощряется принятие на себя ответственности за собственное развитие, а сотрудники рассматриваются как интеллектуальный капитал организации, инновационные идеи приветствуются как средство наиболее полного раскрытия потенциала.

Далее, очень важно, чтобы концепция развития организации была понятна и разделяема не только руководством компании, но и всем ее персоналом. В этом случае осознанная миссия компании, соотнесенная с личными целями каждого из сотрудников, позволит коллективу сплотиться в единую команду, ощутить взаимосвязь друг с другом, осознать готовность осуществить взаимообмен знаниями, умениями, опытом. Компании необходимы сотрудники, отвечающие за связи и взаимодействие, менеджеры-интеграторы, координирующие деятельность внутри и между функциональными единицами команды.

Сегодня новые нестандартные проблемы должны быть делегированы определенным проектным командам для оперативного и адекватного принятия решений. Лучшим способом координации в данных условиях становится взаимодействие каждого элемента организации со многими другими не на основе иерархических связей, а ситуационно. Во внимание принимаются взгляды всех заинтересованных сторон – и руководителей, и подчиненных, при этом изменяется сама техника партнерских переговоров в компании в целом. В результате работа в команде, сталкивающейся с ускоряющимся потоком постоянно меняющихся проблем и возможностей, побуждает персонал учиться, осуществлять диалог и исследовать возможные направления совершенствования деятельности.

Работа в команде также потребует от каждого его члена умения оценивать, на каком этапе роста профессионального мастерства он находится в данный момент, в каком направлении нужно развиваться, какие ресурсы для этого необходимы, т.е. прояснять для себя собственную концепцию развития. Подобный взвешенный подход позволит сформулировать критерии оценки поведения каждого сотрудника с точки зрения его продвижения к желаемому результату и приверженности миссии организации. Принятие кем-то из сотрудников решения, противоречащего концепции развития компании, будет скорректировано сослуживцами либо потребует самостоятельного поиска варианта, более приемлемого как для самого работника, так и для всего коллектива. В этом случае и у сотрудника, и у команды в целом формируется поведенческая гибкость.

Как известно, дисциплина группового обучения начинается с диалога, позволяющего высвободить скрытые индивидуальные возможности каждого и наиболее полно реализовать его потенциал. Появляется способность членов команды войти в состояние совместного мышления. При этом группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий, показывают чрезвычайно высокие результаты, а сотрудники развиваются быстрее, чем на индивидуальных занятиях.

Основой обучения в действии является организация групп для того, чтобы решить, как минимум, две задачи: выполнить проект и обучиться в процессе поиска. Причем каждый участник группы знает, что его действия будут тщательно проанализированы группой, с тем чтобы обменяться опытом выполнения задания и спланировать следующий этап продвижения к цели. Деятельность группы, таким образом, минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника. Успех каждого проекта оценивается не только руководством компании, а всеми сотрудниками организации. Это, с одной стороны, предопределяет высокую мотивацию каждого участника программы в приобретении того знания, которое добывается собственными усилиями, и, с другой стороны, позволяет вовлечь в

Интеграция обучения и развития как важнейшее конкурентное преимущество компании процесс трансформации организации всех ее сотрудников, делая процесс принятия решений более открытым [4].

Структурно обучающаяся организация представляет собой команду, объединенную общей целью, и устроена таким образом, что работа каждого его члена является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить системно, то они четко осознают свое место и роль в этой организации, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Системное мышление – это ось знаний и набор инструментов, позволяющих людям видеть закономерности в сложных образованиях. Оно позволяет сотрудникам воспринимать свою организацию как целостное образование, состоящее из группы лю- дей, объединенных общей миссией, усиливает их способность укреплять или при необходимости изменять ее параметры [5].

В связи со сказанным традиционные подходы к обучению сотрудников организации должны быть пересмотрены как по содержанию, так и в плане применяемых технологий и приемов.

Современное обучение в организации необходимо рассматривать как изменение поведения или деятельности ее членов в результате приобретения новых знаний, умений, навыков и опыта. Такое адаптивное обучение должно включать в себя действие, обратную связь, постоянное экспериментирование, принятие рисков, развернутый анализ ошибок и непрерывное развитие через разработку и реализацию новых проектов.