Интенсификация трудовой деятельности персонала с применением программ мотивации направленных на развитие карьеры вне административной иерархии должностей

Мотивация персонала – это именно та тема, которая актуальна для всех предприятий, во все времена. По количеству вопросов и желанию найти оптимальное решение она бьет все рекорды популярности среди руководителей, собственников бизнеса и HR-директоров.

Интенсификация или стимулирование труда, несомненно, играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так как первостепенно оно направленно на мотивацию сотрудника к качественному труду, который имел бы возможность не только покрыть издержки работодателя на организацию процесса деятельности предприятия, но и позволил извлечь из этого дополнительную выгоду.

Как известно, с развитием социальных отношений в обществе изменяются и появляются все новые потребности каждого индивидуального работника. В нынешней экономике помимо материальных факторов большое значение приобретают нравственно – психологические факторы и социальные льготы. Так же развиваются и эволюционируют материальные принципы стимулирования персонала. В материальных вознаграждениях увеличивается сегмент выплат по результатам хозяйственной деятельности организации, в данном случае делается ставка на развитие корпоративного мышления у наемных рабочих, развивается система социальных льгот. На основе вышесказанного можно сделать вывод, что стимулирование не ограничивается только мерами материальных форм вознаграждения, оно направлено на совершенствование личности в целом, формирование у наемного работника заинтересованности в успехе организации в целом.

Мы считаем, что важнейшим фактором мотивации в трудовой деятельности является именно стимулирование профессионального роста для большинства сотрудников. Данная цель достигается путем создания некой средней величины между интересами организации и интересами наемных рабочих, что выгодно обеим заинтересованным сторонам. В целом на наш взгляд данная тенденция может быть охарактеризована следующим образом: "Помочь персоналу работать продуктивнее, а это значит больше и лучше — задача системы материального стимулирования, вызвать же желание и интерес человека к работе, удержать и повысить его лояльность к компании — это уже цель всей системы нематериального стимулирования".

Если рассмотреть любую иерархическую структуру, можно легко проследить, что чем выше ступень, тем меньше там находиться должностей, а это означает, что и возможности для ротации перспективных сотрудников. По этому принципу в большинстве своем, теряется лояльность персонала к компании. Наверху иерархической лестницы напрочь не хватает вакантных мест для последующих продвижений.

На наш взгляд лучшим разрешением этой ситуации будет являться -организация вне должностного направления карьеры для перспективных сотрудников. Вне должностная карьера - система закрепления и развития перспективных сотрудников компании через статусное продвижение вне административной иерархии. Иначе трактуя, подчиненный получает более высокое место в организационной среде (признание), а также некоторое денежное вознаграждение, формально оставаясь на той же должности [3]. Для наглядности необходимо рассмотреть некоторые методы, которая несет в себе вне должностного карьера.

Метод статусных функций - придача новых функций существующим должностям, как известно, повышает статус работника. Это может быть функция попечительства, контроля по отношению к другим группам или подразделениям организации. При этом имеет существенное значение особая ответственность, важность работника, часто в увязке с увеличением ему платы труда, выделением кабинета и другие преференции. Иногда это сопровождается внесением изменения в название должности, предположим, какой-либо отдел становится департаментом или ведомством. Непременным условием является то, что всему коллективу должно быть отчетливо ясно, почему это относится к конкретному работнику или группе.

Метод "свой проект" – предполагает необходимость позволить сотрудникам проявить инициативу в выдвижении своих собственных проектом в масштабе конкретного отдела или компании в целом, в том числе и под собственным руководством. Подобного рода предложенные работы еще больше выделяют сотрудника в организационной среде, значительно добавляя ему статуса в компании и увеличивая его доход.

Метод "спецзадание" - здесь необходимо предоставить подчиненному возможность руководства над временной целевой группой и выдать увеличенное денежное вознаграждение, в качестве премии. В данной модификации его фактическое положение в компании становится во многом сравнимо с руководителями более высокого звена. Кроме того, сотрудник в своей же компании приобретает ресурс для дополнительного заработка. То же можно сказать не только о руководителях временных целевых групп, но и об их участниках [4].

Метод персонализации. К разновидностям построения карьеры вне административной иерархии должностей так же можно отнести и так называемый «Портновский подход». Этот подход, в процессе диагностирования служебной функции, предполагает управленческую сделку между компанией и сотрудником, где подчиненный раскрывает потенциальные ресурсы своих возможностей, с учетом своих предрасположенностей и индивидуальных особенностей, пожеланий к регламентному предписанию и условиям работы. У него появляется перспектива достигать тех результатов, которые он принял обеспечить компании на оговоренных условиях. Бывает так, что далеко не всегда требования и пожелания руководителя и способности подчиненного совпадают.

Метод грейдов - корпоративных состязаний. Настоящий метод предполагает внутренний конкурс, нацеленный на выявление более перспективных сотрудников по конкретным показателям: «инновационность», «доходность», «аналитичность», «клиентоориентированность», и т. д., - на наш взгляд достаточно эффективный HR-инструмент. Своего рода, это упрощенная система «грейдов» Томаса Хея. По принципу данной системы, получение первого или призового места в таком конкурсе означает высокую узнаваемость и признание, главным образом оно должно быть публичным. Так же система Томаса Хея предполагает распределение по категориям. Данная особенность является одним из наиболее эффективных вариантов развития карьеры сотрудников вне административной иерархии должностной — введение системы специфических рангов. К примеру, по 3-4 категории: «стажер», «специалист», «ведущий специалист», «профессионал высокого класса» и т. п. При этом, естественно, следует придать каждому рангу некоторые отличительные особенности: по оплате, льготам, условиям работы. Тогда включается психологически важный механизм взаимного сравнения. Все это позволяет подчеркнуть не только, те качества и достижения сотрудника, которые он признает сам за собой, но и которые были недостаточно оценены руководством и коллегами [7].

Самовыдвижение на престижные вакансии - возможность проявить себя, определить тот факт, что сотрудник уже перерос границы прежней должности и достоин большего. Если самовыдвиженец рассматривается руководством как действительный кандидат на новую должность, то уже тем самым обозначаются его продвижение и признание его превосходящих качеств. Важно при этом отметить его официальное включение в резерв на повышение. В общественном мнении организации работник уже будет рассматриваться в несколько ином качестве.

Рассмотрим создание программы «Кадровый резерв» более подробно.

Цель — формирование в компании профессиональной, лояльной и слаженной команды управленцев. Прежде чем начинать разработку проекта, стоит задуматься о задачах, которые можно решать с его помощью, ответив на три основных вопроса: зачем планируем растить сотрудников, кто из сотрудников попадет в кадровый резерв и, наконец, как именно будет организован кадровый резерв.

Кадровый резерв будет успешным проектом только в случае, если в ходе его реализации будут подготовлены сотрудники, у которых в компании есть реальные условия для роста. В противном случае вместо мотивированных, полезных бизнесу сотрудников, компания получит демотивированных специалистов, которые в ближайшее время могут покинуть организацию. Поэтому запуск программы нужно соотнести со стратегией компании, ее планами по развитию.

Перед тем как запустить программы, нужно просчитать:

• -    оценку бюджета;

• -    оценку достижений;

• -    оценку эффективности.

При расчете бюджета развития кадрового резерва стоит учесть:

• -    стоимость оценки персонала и выявление участников кадрового резерва;

• -    стоимость определения потенциала и мотивационного профиля;

• -    стоимость внешнего обучения;

• -    стоимость внутреннего обучения;

• -    стоимость наставничества;

• -    иные мероприятия.

Кроме расходов имеет смысл подсчитать и те прибыли, которые может получить компания от внедрения:

• -    полученная прибыль (если возможно подсчитать);

• -    экономия от внутреннего закрытия вакансии;

• -    экономия от стоимости адаптации;

• -    иные источники экономии.

Целевая аудитория программы — группа работников, потенциально способных к управленческой деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва:

Внутренний:

• •    управленческий (в компаниях с развивающейся филиальной сетью);

• •    оперативный (при необходимости быстрой замены ключевых сотрудников);

• •    стратегический (при необходимости сотрудников определенной классификации под конкретные проекты);

• •    резерв ключевых специалистов (в сферах с высокой текучестью кадров, в стремительно развивающихся компаниях).

Внешний:

• •    база кандидатов (сотрудники компаний-партнеров или конкурентов);

• •    данные от профильных ассоциаций.

Инструменты развития кадрового резерва:

• •    внешнее обучение;

• •    внутреннее обучение:

• —    корпоративные тренинги, проводимые силами опытных сотрудников компании;

• —    корпоративные тренинги, проводимые с помощью внешнего провайдера;

• •    самообучения и саморазвитие;

• •    наставничество.

Рассмотрим один из вариантов проектов практического внедрения в одной из крупных туристической компании

Проведение конкурса «Кадровый резерв» в туристическом холдинге «Клуб индивидуальных путешествий» (название компании изменено на вымышленное) [1] .

Цель внедрения — формирование управленческого состава для вновь открывающихся офисов компании.

Подготовка внедрения.

Генеральный директор и специалисты службы персонала совместно разработали «Положение о проведении конкурса». В нем были обозначены следующие задачи мероприятия: «Конкурс проводится для выявления перспективных сотрудников с целью формирования кадрового резерва руководителей, существующих (на случай замены или отсутствия начальника) и новых офисов «Клуба индивидуальных путешествий» из числа работающих менеджеров/старших менеджеров, способных грамотно осуществлять управление». Кроме того, был установлен порядок участия в конкурсе, условия и план его проведения, а также критерии, которым должны соответствовать претенденты. Согласно регламенту, правом на участие в конкурсе пользовались сотрудники, отвечающие следующим требованиям:

• -    стаж работы в фирме не менее года;

• -    высокие финансовые результаты и личный вклад в выполнение планов продаж своего офиса;

• -    своевременное и точное выполнение распоряжений руководства;

• -    соблюдение трудовой дисциплины, корпоративных стандартов и правил поведения;

• -    систематическое повышение профессионального уровня;

• -    успешное разрешение конфликтных ситуаций с туристами и партнерами;

• -    лояльность к компании;

• -    владение информационными технологиями;

• -    хорошие отношения с коллегами и способность к командной работе;

• -    высокий уровень личной ответственности и умение самостоятельно принимать решения.

План проведения конкурса «Кадровый резерв» рассмотрен Советом директоров, и после обсуждения принят и утвержден.

План проведения конкурса «Кадровый резерв» «Клуба индивидуальных путешествий»:

Этапы конкурса	Сроки проведения	Ответственные
1 Сбор заявок от кандидатов	До 13 Августа 2015 г.	Руководители региональных офисов
2 Передача заявок кандидатов управляющим директорам с бланком оценки кандидата руководителем офиса	До 23 Августа 2015 г.	Руководители региональных офисов
3 Собеседование с кандидатами	До 31 Августа 2015 г.	Управляющие директора, руководитель службы персонала
4 Обсуждение кандидатов на совете директоров и определение списка победителей конкурса	10 сентября 2015 г.	Генеральный директор, управляющие директора, руководитель службы персонала
5 Финал: собеседование с комиссией. Определение программы обучения	До 20 сентября 2015 г.	Генеральный директор, управляющие директора, руководитель службы персонала
6 Реализация программы обучения	Октябрь-декабрь 2015 г.	Генеральный директор

Проведение конкурса

Положение было разослано в офисы, и все сотрудники с ним ознакомились.

Откликнулись, как и следовало ожидать, наиболее инициативные работники.

Конкурс вызвал большой интерес у персонала: на 14 мест в кадровом резерве претендовали 28 человек. Все кандидаты заполнили специально разработанный бланк заявки на участие в конкурсе (Приложение1). Она стала своего рода самопрезентацией сотрудников.

Затем непосредственные руководители, также в стандартной форме, составили характеристики-рекомендации на каждого из претендентов, содержащие описание не только их профессиональных достижений, но и личностных особенностей (Приложение 2).

Далее было проведено интервью с каждым кандидатом. После этого — оценка деловых и личностных качеств с помощью двух тестов, разработанных консалтинговой компанией: IDS3 (опросник индивидуального делового стиля, позволяющий определить модель управления, которая будет использоваться сотрудником в его профессиональной деятельности, а также выявляется преобладание в стиле управления ориентации на работника или на результат, оценивается адекватность используемого стиля управления для конкретной ситуации) и СТМ (экспресс-диагностика структуры мотивационной сферы). По результатам интервью и тестов были выявлены предпочтения участников конкурса в стиле управления и взаимодействия в коллективе, а также тип мотивации, присущий каждому из них. По каждому из претендентов был написан краткий отчет. В нем отмечались сильные стороны сотрудника, его проблемные зоны и возможности дальнейшего развития. Эти сведения очень помогли при составлении программы обучения для кадрового резерва.

Подведение итогов

Итоги конкурса были подведены в сентябре на Совете директоров. Каждая кандидатура рассматривалась индивидуально, свое мнение высказали непосредственный начальник участника, директор службы персонала, другие руководители.

В результате были названы 14 наиболее перспективных сотрудник, которые прошли отборочный тур и стали победителями конкурса. Зачисленных в кадровый резерв пригласили в центральный офис, где генеральный директор сети в торжественной обстановке поздравил победителей и вручил памятные дипломы.

Работники, не вошедшие в кадровый резерв, были объявлены лауреатами конкурса. Каждому из них в течение года будет предложена индивидуальная программа развития, а также предоставлена возможность проявить свои лучшие качества.

Они смогут принять участие в следующем конкурсе, проведение которого планируется на лето 2016 года.

Для качественной подготовки будущих руководителей начальник службы персонала и директор мини-сети, ответственный за обучение в «Клубе индивидуальных путешествий» , подготовили план обучения на 2016 год (Приложение 3).

Для достижения большей эффективности мы рекомендуем тщательно разрабатывать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических, социально-психологических методов управления, а также ее усовершенствования за счет внедрения современных методологий.

Подводя итоги статьи, можно сделать вывод, что реализация программ мотивации по развитию карьеры в пределах продвижения вне административной иерархии должностей главным образом помогает сотрудникам реализовать личный потенциал, получить удовлетворенность от своей работы в компании, повысить личный статус в коллективе, получить возможность для дополнительного заработка, и несомненно повысить рост самооценки. Для компании представляется масса плюсов от внедрения рассмотренных программ, а именно это позитивное стимулирование коллектива на дополнительную трудовую отдачу, возможность оперативно разрешать актуальные проблемы, не допуская их обострения, наращивание энергетики компании за счет максимального использования личных ресурсов персонала, повышение конкурентоспособности фирмы, актуализация и развитие HR-бренда — привлекательности компании для соискателей.