Инвестиции в it-инфраструктуру компании как конкурентное преимущество

Благодаря развитию интернета и цифровых технологий конкурентная среда стала больше глобальной и быстро развивающейся. Существует ряд причин для подобного скачка в мировом экономическом пространстве, включая деятельность по слиянию и поглощению компаний, открытие глобальных рынков и продолжающаяся работа компаний в области НИОКР. Однако трудно не заметить, что центральным катализатором этого процесса является увеличение IT-инвестиций различных компаний.

С середины 1990-х годов появилась новая конкурентная динамика - большие разрывы между лидерами и аутсайдерами в отрасли, более концентрированные рынки, на которых выигрывают все, и большое число конкурентов в сегментах. Поразительно, но эта модель тесно совпадает с понятием «творческого разрушения» капитализма, который был впервые предсказан более 60 лет назад экономистом Джозефом Шумпетером. Эта ускоренная конкуренция совпала с резким ростом количества и качества инвестиций в IT-сектор, так как все больше организаций перешли на развитие своих существующих операционных моделей с использованием интернета и корпоративного программного обеспечения. Примечательно, что изменения в динамике конкуренции наиболее очевидны именно в тех секторах, которые потратили больше всего на информационные технологии [1].

Данная динамика является привычной на рынках цифровых продуктов, таких как компьютерное программное обеспечение и музыка. В этих отраслях конкуренция уже давно варьируется от схемы «одного победителя» до равносильных участников рынка, поскольку каждой группе новаторов угрожают последующие волны инноваций. Хорошим примером является компания Google, быстро вытеснившая Yahoo, которая в свое время вытеснила AltaVista и других, которые создали рынок поисковых систем.

Большинство отраслей исторически были застрахованы от такого рода конкуренции. Однако время показывает, что интернет и корпоративные IT-технологии сейчас ускоряют конкуренцию в традиционных отраслях в более развитой экономике США. Связанно это с тем, что большинство уникальных бизнес-процессов компаний теперь могут распространяться с гораздо более высокой точностью по всей организации, встраивая их в корпоративные информационные технологии. В результате новатор с лучшим способом работы может масштабироваться с беспрецедентной скоростью, чтобы доминировать в отрасли. В ответ на это конкурент может внедрять новые технологические инновации по всем своим линейкам про- дукции и географическим рынкам, чтобы вернуть свою долю на рынке.

Конкуренция за цифровые ресурсы.

Чтобы выжить и процветать в более конкурентоспособной среде, любой менеджер должен иметь возможность применять бизнес-процесс «подготовка, инновация, распространение». В первую очередь, необходимо провести развертывание согласованной технологической платформы. Затем продумать лучший способ работы в новых условиях и реализация инновационного проекта. Наконец, использовать платформу для широкого и надежного распространения данных бизнес-инноваций. В этой связи развертывание IT-платформы выполняет две роли - как катализатор инновационных идей и как двигатель их реализации [2].

Подготовка: задача менеджмента.

На сегодняшний день доступность пакетов корпоративного программного обеспечения добавила новый пункт в список обязанностей высшего руководства. Определение того, какие аспекты операционных моделей их компаний должны быть глобально согласованными, а затем использовать доступные технологии для их реализации с высокой точностью.

Инновации: Реализация новых IT-процессов.

Анализ данных, полученных через цифровые приложения, могут быть крайне полезными в работе с внедрением новых технологий в компанию. Через них можно понять реакцию персонала на новые изменения и готовность компании в целом к переходу на новый уровень. Они, конечно, не являются заменой информации, полученной от линейного менеджера во время встречи, но они могут дополнить и ускорить поиск инноваций в бизнес-процессах.

Британская продуктовая сеть Tesco – одна из первых компаний, которая начала использовать возможности агрегации и анализа корпоративных IT. Как и во многих розничных магазинах по всему миру, для сбора подробных данных о покупках физических лиц, классификации клиентов и соответствующей адаптации предложений используются карты вознаграждения для клиентов. На сегодняшний день, почти во всех развитых странах розница работает в глубокой интеграции с IT [1].

Распространение: сверху вниз и снизу вверх.

Одним из элементов привлечения общеорганизационных систем стала возможность для руководства внедрять передовые методы и стандартизированные процедуры на универсальной основе и таким образом устранять хаос внутренних методов. Нет никаких конкурентных преимуществ в том, чтобы каждый отдел разрабатывает и использует свой собственный процесс для управления запасами, например, особенно когда передовые практики уже существуют.

Рассмотрим испанскую компанию по производству одежды Zara. По всему миру более 1000 магазинов, и все они пользуются одними цифровыми платформами для снабжения и учета продукции, следуя жесткому еженедельному графику размещения заказов. Большинство других крупных магазинов одежды полагаются на сложные алгоритмы прогнозирования, выполняемые бизнес-аналитиками в штаб-квартире, чтобы определить, какой вид одежды будет продаваться в каждом месте и в каких количествах. Штаб-квартира распределяет эту одежду в магазины, практически не получая информации от своих менеджеров. Менеджеры магазина Zara, однако, обладают почти полной дискрецией в отношении того, какую одежду заказать. Они выбирают их исходя из местных вкусов и непосредственного спроса.

Резкое различие между подходами Zara и других розничных продавцов к одной и той же задаче подчеркивает критически важный момент: мы не ожидаем, что IT-подразделение предприятия неизбежно приведет к одному наилучшему способу выполнения основных процессов. На самом деле, это может вызвать большое количество экспериментов и вариаций, поскольку компании пытаются понять, кто имеет наиболее подходящие знания для принятия решений.

Максимальная отдача от талантов.

По мере того как IT-отделы облегчают внедрение и мониторинг процессов, ценность простого выполнения инструкций упадет, в то время как ценность изобретений лучших методов вырастет. В некоторых случаях это может даже привести к эффекту «суперзвезды», так как непропорционально большие вознаграждения получают самые лучшие специалисты в области знаний. Политика в области человече- ских ресурсов и корпоративная культура должны будут развиваться для поддержки данного типа работников. Эффективный руководитель и тщательно продуманная организация должны будут не только активно искать и выявлять людей и генери- руемые ими инновации, но и надлежащим образом разрабатывать и вознаграждать их [4].

Говоря о рынке США, стоит отметить, что организации, успешно использующие IT, были более придирчивы в проверке новых сотрудников. Они очень внимательно изучали каждое резюме, а также часто привлекали высшее руководство (не только HR) в процессе собеседования. После выявления лучших талантов данные организации вкладывали значительно больше времени и денег как на внутреннюю, так и на внешнюю подготовку. Кроме того, работодатели предоставляли сотрудникам больше возможностей для выполнения своей работы, в том числе стимулирование по службе, с производительностью, используя набор показателей, который был бы более подробным, чем у конкурентов. Затраты на управление талантами таким образом могут быть высокими, но окупаемость возрастает экспоненциально, если вы можете использовать таланты высоко- производительного менеджера в одном месте, чтобы максимизировать результаты по всему миру [3].

Однако, большинству компаний нелегко успешно развернуть корпоративные IT. Сами технологии сложны в настройке и тестировании, а изменение поведения людей и отношения к технологиям еще сложнее. Корпоративные IT-подразделения, как правило, изменяют рабочие обязанности в зависимости от ситуации на рынке и потребностей компании. Таким образом, по мере распространения IT, концентрации людей и увеличения оттока специалистов менеджмент становится менее комфортной профессией, а именно непростительные ошибки, быстрее отсеивают менее успешных исполнителей. Руководители, исполь- зующие данные инновации, могут рассчи тывать на дополнительные вознагражде ния до тех пор, пока на рынке не возник нет другой игрок с более прогрессирую щими бизнес-инновациями.

и вознаграждение, включая продвижение