Инжиниринг организационной структуры управления коммерческой деятельностью предприятия (по материалам ООО « Текстильная компания солидарность»)

Современная финансово-экономическая ситуация заставляет многих руководителей предприятий искать внутренние резервы в том числе и в совершенствовании организационной структуры. В культуре российского менеджмента постепенно формируется понимание практической значимости общего принципа подчинённости структуры по отношению к стратегии.

Организационная структура - это система связей и отношений, возникающих в процессе деятельности предприятия между существующими и создаваемыми (исчезающими) звеньями, подразделениями, ступенями системы управления согласно выбранной стратегии развития общего управления. В условиях внедрения в практику отечественного бизнеса стратегического управления осуществляется переход от «традиционных» к стратегическим организационным структурам управления [1]. Организационные структуры в стратегическом управлении децентрализованные, гибкие, с универсальными (в том числе временными) звеньями, созданными «под цель»; принцип формирования звеньев: ориентация на выявление и решение проблем; команда в таких структурах пользуется как административными, так и социально-психологического методами координации и контроля.

Кризисные периоды обостряют требования к пониманию, формированию и реализации стратегии компании и осознанию того, что организационная структура, не соответствующая выбранной стратегии, мешает ее развитию и неизбежно требует трансформации. Противоречие между стратегическими целями предприятия и организационным механизмом их реализации в рамках традиционного функционального подхода - наиболее остро начало проявляться в деятельности ООО « Текстильная Компания Солидарность» в период 2013-2014гг. Именно в этот период и возникает проблема: необходимость проведения бизнес -инжиниринга организационной структуры предприятия в рамках процессного подхода.

Эволюция организационной структуры управления ООО « Текстильная Компания Солидарность» прошла ряд этапов. Период 1997-201гг. можно определить как начальный этап рыночных преобразований управления предприятием. Он связан с процессами приватизации, приходом на предприятие новых собственников, постепенной сменой команды менеджеров. Ассортимент продукции предприятия – суровые ткани фактически не изменился. Основные задачи нового руководителя лежали в плоскости тактических целей – обеспечение сбыта традиционного ассортимента, уменьшения убытков, сохранении коллектива. В организационной структуре линейного вида появился один новый элемент – служба коммерческого директора, непосредственно подчинявшаяся генеральному директору предприятия.

Переломный период начался в 2012 году. Предприятие начало выпуск вафельного полотна набивного; заключило эксклюзивное партнерство с лучшим в регионе предприятием в области отделки хлопчатобумажных тканей и перешло к реализации стратегии развития существующего рынка за счет введения в ассортимент новых позиций – вафельного полотна, новых видов бязей. В организационной структуре начала развиваться и усложняться служба коммерческого директора: было сформировано складское звено на предприятии и складское звено, вынесенное на оптовые торговые площади в областном центре. В 2013 году был открыт офис компании в г. Иваново для развития коммерческой деятельности. Увеличился штат сотрудников: была ведена должность кладовщика; выросло число менеджеров продаж, грузчиков. Но, вид организационной структуры и понимание ее значения в реализации новой стратегии – не изменились.

До этого момента эволюцию стратегии компании определяли факторы антикризисного порядка направленные на выживание на рынке, обновление производственно-технических ресурсов, борьбу за устойчивый сбыт продукции.

Изменение рыночной конъюнктуры и внутренней ситуации на предприятии - позволили в 2014году начать переход от стратегии удержания рынка по существующим товарным позициям (бязи) к развитию новых товарных позиций для повышения конкурентоспособности предприятия (вафельное полотно; готовая швейная продукция).

К 2014г. на предприятии сложилась структура управления в линейнофункциональной форме на основе распределения сотрудников по их функциональным обязанностям. Линейно-функциональная структура – это синтез линейного и функционального управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Но на малом предприятии большинство сотрудников - многофункциональны. Например, кладовщик принимает и отгружает товар, то есть участвует в процессе логистики -закупок или продаж, но в то же время ведет учет; он же общается с клиентами, выслушивает их пожелания и фактически участвует в изучении рынка сбыта. Он связан с работой бухгалтерской службы, логистического звена, коммерческой и маркетинговой служб. Функциональный подход ограничивает его соподчинение, работу сферой отдела продаж. В этой ситуации теряется гибкость и скорость процессов реагирования на изменения внешних факторов рынка (в результате потери информации, прямой потери клиентов и т.п.). Это начинает сдерживать развитие сбытовой и коммерческой деятельности предприятия. Все чаще возникают противоречия, конфликты в работе подразделений с тождественными функциями но, непосредственно связанных с производством - служба коммерческого директора фабрики и обособленных коммерческих структур (ООО «Текстильная Лавка» ориентированная на реализацию готовой швейной продукции).

Пересмотр стратегии предполагает проведение оценки разрыва между требованиями рынка и реальными процессами управления бизнесом ТК «Солидарность». Для проведения подобной оценки нами был выполнен пошаговый анализ, в ходе которого оценивалось (по шкале: 0- отсутствие составляющей; 1 – слабо выраженное наличие; 2 – хорошо развитое проявление; 3 – полное эффективное использование) наличие и глубина проявления каждой составляющей реализации стратегии [2]. Результаты оценки представлены далее.

Наличие команды стратегического управления – 1;

Формулирование стратегии и доведение ее до коллектива – 1;

Иерархия целей -1;

Горизонтальная согласованность целей – 0;

Контроль процессов – 1;

Клиенториентированность – 1;

Совершенствование стиля управления -0;

Связь целей с оценкой и мотивацией – 0;

Совершенствование коммуникаций – 0;

Обучение и развитие – 0.

В представленной далее таблице кратко обобщена взаимосвязь изменений организационной структуры управления предприятия с направлениями его стратегии коммерческой работы.

Таблица 1.

Взаимосвязь основных направлений стратегии коммерческой деятельности ООО «Текстильная Компания Солидарность» с изменением организационной структуры управления

№	Направления реализации стратегии	Характеристика	Организационные структуры и процессы
1.	Перепозиционирование продукции предприятия на рынке в период 2013-2014гг.	В условиях роста конкуренции      с дешевой продукцией зарубежных предприятий   был сделан  акцент на производство бязевых тканей ( с контролем качества и ценовой политики) и         развитие производства вафельного полотна	Были созданы такие элементы оргструктуры как отдел реализации и маркетинга; усилена служба коммерческого директора; изменены их взаимосвязи с производством через инженернотехнический отдел
2.	Контроль за себестоимостью продукции	Так     как     на сложившемся в тот период      рынке основным фактором выбора    оптовых покупателей являлась   цена  –	Была       введена должность экономиста       с непосредственным подчинением директору предприятия    для

		требовался постоянный контроль         за производственными и   коммерческими издержками	мониторинга     и контроля
3.	Рост глубины переработки продукции. Рост маржинальности бизнеса	Учитывая сложившуюся конъюнктуру рынка и  имеющиеся  у предприятия ресурсы      была реализована  линия пошива  полотенец из      вафельного полотна,    пошива мелкоштучных изделий (прихватки, фартуки, скатерки и т.п.) .	Увеличение численности менеджеров      в коммерческой структуре предприятия.
4.	Повышение конкурентоспособности	Выведение собственной швейной продукции, ускорило      рост узнаваемости марки «ТК Солидарность»	Рост числа задач и функциональной нагрузки        на коммерческую службу          и инженернотехнический отдел. Снижение мобильности      в принятии  решений при     изменении рыночной ситуации; снижение скорости оперативности    в сборе,      анализе, обработке информации
5.	2015г. Необходимость внесения изменений в стратегию коммерческой деятельности и в корпоративную деловую стратегию ООО ТК «Солидарность»	Рыночная ситуация требует   глубокой проработки маркетинговой стратегии предприятия     на текущий момент и ближайшую перспективу    для полного использования открывшихся возможностей	Существующая служба стратегического развития предприятия     не наделена   особым статусом         и полномочиями, имеют   аморфную структуру временной рабочей группы.   Это   не позволяет

оперативно корректировать стратегические планы   и   цели предприятия; предприятие теряет ряд    имеющихся ресурсов рыночной среды.

Как следует из материалов таблицы 1 процесс изменения организационной структуры ТК «Солидарность» сдерживает практическое использование стратегического маркетингового подхода в управлении бизнесом, приводит к потере стратегических ресурсов и недооценке возможностей.

Таким образом, можно сделать вывод о неэффективной реализации существующей коммерческой стратегии предприятия как в части ее отражения в процессах организационного, так и управленческого порядка и необходимости ее реинжиниринга. Ограничение функциональным подходом к модели бизнеса - является причиной отставания процессов пересмотра составляющих стратегии и в частности, функциональной маркетинговой. В тоже время, резкий подъем спроса на отечественные ткани в условиях валютных скачков еще раз продемонстрировал необходимость тщательной маркетинговой проработки стратегии предприятия.

В практике современного менеджмента существует две основные технологии управления организационным развитием: реструктуризация компании под воздействием смены рыночной конъюнктуры для поддержания оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой) и реинжиниринг бизнес процессов как кардинальное изменение бизнес процессов организации [3]. Если при реструктуризации основными моментами будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, перераспределение зон ответственности, то реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса.

Бизнес-инжиниринг обеспечивает сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием, позволяет достигнуть своеобразного компромисса. При этом, функциональная оргструктура предприятия определяет "что делать", а процессная - "как делать". Именно такого рода подход максимально походит для существующей в настоящее время ситуации бизнеса ООО «Текстильная Компания Солидарность». Основной сложностью на данном направлении организационного развития выступает понимание высшим менеджментом компании сущности инжиниринговых процессов и их значения для эффективной реализации стратегии.