Использование методов проектного менеджмента в антикризисной стратегии компании

Сегодня каждая корпорация начинает осознавать, что реализация любой корпоративной стратегии может быть представлена как проект или группа проектов и что управление проектами может выступать в качестве стратегического фактора достижения успеха компании. В основном проектные методы управления немного более сложные, чем традиционные, что может ограничивать их применение. Однако практика и многочисленные исследования доказывают, что управление проектами является наиболее результативной и эффективной методологией, которая позволяет при ее грамотном использовании решить многие проблемы, возникающие при реализации большинства сложных проектов.

Именно трансформация корпоративных стратегий в определенные действия приводит к созданию проекта. Управление проектами основывается на системном подходе к процессу управления, что дает возможность декомпозиции и структуризации управления реализацией проекта любой сложности при его детальном рассмотрении. Системноориентированная модель управления реализацией стратегических изменений в деятельности компании дает возможность представить его как процесс реализации конкретных взаимосвязей между всеми элементами проекта, которые обеспечивают достижение поставленных целей.

Таким образом, предполагается, что, сталкиваясь с более сложными задачами, их следует дробить на простые (мини-проекты), а затем реализовывать их по отдельности. При этом порой тяжело понять, в какой мере данные «мини-проект» сочетаются по отдельности друг с другом и насколько эффективно они будут взаимодействовать в дальнейшем.

Особенно важно в условиях кризиса использовать в данной концепции динамическую модель (Рис.1), которая должна обеспечить непрерывную обратную связь и мониторинг, а также дать оценку значимости всех реализуемых в рамках стратегии проектов и направлений бизнеса, т.е. по сути необходимо использовать модель управления портфелями проектов предприятия. Именно в рамках данной модели обеспечивается необходимая взаимосвязь между всеми участниками проекта, а также происходит корректировка целей и задач с учетом изменении стратегии и планов.

Рис.1. Динамическая модель управления портфелями проектов предприятия.

Причем оценка ситуации должна постоянно происходить по 3-ем направлениям: внешняя и внутренняя среда, система управления.

Сегодня, развитие инновационной экономики происходит параллельно с постоянными изменениями, когда часто возникают кризисные и нестабильные ситуации. Для достижения стратегических целей новой модели экономики необходима оптимизация всей системы управления, в особенности необходимо более активно использовать методы проектного управления, которые предполагают получение поставленных результатов при заданных параметрах в процессе разработки и реализации антикризисных стратегий на различных уровнях развития социальноэкономической системы. Все это определяет необходимость выделения и изучения особенности антикризисных проектов и, соответственно, кризисного проектного менеджмента.[1]

Необходимо отметить, что в кризисные условия особую актуальность приобретает реализация экстренных мер по спасению самой компании.

Для того чтобы рассмотреть особенности управления проектом в условиях кризиса, воспользуемся пятифазной схемой жизненного цикла кризиса. Компактное обобщенное представление этих особенностей антикризисного проектного менеджмента показано в Таблице 1.

Табл. 1. Фазы кризиса и особенности национального проектного менеджмента.

В то же время, в кризисных условиях меняются базовые подходы в области осуществления проектов и, следовательно, изменяются профессиональные требования к менеджерам проекта.

В условиях кризиса проектному менеджеру недостаточно использовать обычный стандартный набор приемов и методов лучших практик ПМ. Его профессиональная компетентность в условиях кризиса также предполагает учет сложностей внешнего окружения, фиксацию трудности ведения проекта и использование гибкой системы методов руководства. Навыки творчества и аналитического мышления служат фундаментом трансформирующегося лидерства (т.е. дополнительных навыков управления рисками в условиях динамичной внешней среды).

А. Джаафари была предложена классификация моделей управления проектами на основе комплексности самого проекта, сложности внешней среды и способностей менеджера снижать риск в проблемных ситуациях, в нашем случае - в условиях кризиса. На Рис.1 показаны 4 типа моделей: специальная (ad-hoc), бюрократическая, нормативная и креативнорефлексивная модель.

Комплексность внешней среды

Низкая            Высокая

Рис.2. Классификация моделей управления антикризисными проектами

Модель типа 4 чаще всего используется для управления таких проектов, которые, как правило, создаются и реализуются в процессе кризисной ситуации. Его успешное завершение напрямую зависит от профессиональных способностей управленца уменьшить трудности внешнего окружения до оптимального и даже преуспеть в условиях всеобщего хаоса. Успешность данной модели зависит от принципов самоорганизации, хорошей интуиции и профессиональной компетенции всех специалистов, которые оказались в одной проектной группе. В модели такого типа профессионалами будут являться только специалисты, которые обладают высокими деловыми качествами, исполнительные и высококвалифицированные работники, способные быстро адаптироваться к меняющейся конъюнктуре. Если брать во внимание все проектные сложности и проблемы, то они в состоянии самостоятельно принимать неординарные решения для их устранения, используя при этом креативные идеи и ненормативные подходы.

В заключении также необходимо отметить, что лучшие мировые стандарты проектного менеджмента PMI и IPMA ориентированы на оптимизацию под стабильную преуспевающую экономику, изощренные бизнес процессы и компетенции. В свою очередь бурно развивающиеся стандарты проектного менеджмента на Востоке, таких стран как Индия, Япония, Китай – поддерживают предыдущую, индустриальную модель развития. В связи с этим необходимо понимать особенности кризисных ситуаций в России, а также необходимость разработки Евразийского стандарта управления проектами ЕСУП и его расширения - Евразийского стандарта антикризисного управления проектами (ЕСУП_АКПМ). [3]