Использование опыта японского менеджмента в социально-экономическом развитии Волгоградской области

Происхождение многочисленных проблем социально-экономического характера в регионах связано, прежде всего, с неэффективностью управления организациями. Преимущественно, это обусловлено неприятием российскими менеджерами современных достижений мировой практики в области управления.

«Многообразие мнений исследователей и отсутствие предопределенной на федеральном уровне общепринятой технологии по разработке стратегии развития региона обусловливают множество подходов к данному процессу» [3]. Успешное развитие региона в большей степени зависит от эффективного функционирования предприятий, осуществляющих свою деятельность на его территории, поэтому необходимо акцентировать внимание именно на внутренних проблемах хозяйствующих субъектов области. «Узкими местами» большинства компаний являются вопросы мотивации и стимулирования сотрудников, их адаптации и обучения. Кроме того, их деятельность затрудняет сложившаяся система управления персоналом, которая «игнорирует поступление в организацию молодых специалистов-выпускников вузов» [2].

Так, говоря о проблеме мотивации и стимулирования сотрудников, можно указать отсутствие мотивирующего характера в системах оплаты труда на предприятиях Волгоградской области, которые вовсе не способствуют желанию сотрудника развиваться в профессиональной сфере, не учитывают фактический трудовой вклад конкретного работника в результаты деятельности фирмы.

Что касается адаптации, стоит отметить, что лишь немногие организации исследуемой области проводят какие-либо мероприятия для включения нового сотрудника в систему внутриорганизационных трудовых отношений, что негативно сказывается как на деятельности конкретного работника, так и на компании в целом. «Отсутствие управления процессом адаптации может привести к непониманию работником своего места в производственном и управленческом процессе, что влечёт неэффективные коммуникации, непонимание целей и задач и возможному увольнению работника» [4].

Подход к обучению сотрудников в большинстве случаев сводится к организации тренингов 1-2 раза в год, а это является недостаточным в условиях быстрого устаревания профессиональных навыков и знаний. Проблема трудоустройства подтверждается данными портала Superjob.ru за 2015г., согласно которым, в регионе трудоустроены по профессии только 41% выпускников Волгоградского государственного технического университета, окончивших направление подготовки «Менеджмент», 65% - Волгоградского государственного университета и 62% выпускников Волгоградского филиала РАНХиГС при Президенте РФ, что указывает на нежелание компаний области брать на себя ответственность за «воспитание» молодого специалиста [5].

В настоящее время во всём мире возрос интерес к формам и методам управления, используемым в японских компаниях, ведь Япония, по праву, признана великой экономической державой: по номинальному ВВП она занимает третье место в мире и четвертое по ВВП, рассчитанному по паритету покупательной способности. Успех Японии сегодня связан с тем, что «развитие японской системы управления происходило отчасти благодаря влиянию местных традиций, отчасти на него повлияла американская оккупация после Второй мировой войны», а также являлось необходимым шагом для искоренения бедности и разрухи после войны [1].

В японском менеджменте выделяют следующие особенности, благодаря которым, японская модель менеджмента воспринимается как одна из наиболее эффективных в мире. Система продвижения по старшинству: труд старшего по возрасту или «ветерана» фирмы оплачивается гораздо более высокой заработной платой по сравнению с младшим или «новичком», ведь уважение старшего в Японии всегда было и остаётся непреклонной нормой регуляции поведения.

Повышение заработной платы в японских компаниях происходит каждый год. Безусловно, при этом учитываются профессионализм, должность и образование работника. Однако, главенствующими факторами, всё же, являются возраст и выслуга лет в организации. Эти же факторы определяют и продвижение сотрудника по службе.

Пожизненный наём предполагает, что работник всю свою трудовую деятельность с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию проводит в одной фирме, за счет чего, он с первых дней работы ощущает стабильность своего положения в жизни и проникается уверенностью в том, что если фирма функционирует - его занятость гарантирована. Такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором. При этом японский менеджмент имеет целый ряд специфических особенностей.

Единовременное рекрутирование: «японские молодые специалисты устраиваются на работу в первый месяц после выпуска из учебного заведения, так как их выпуск совпадает с началом финансового года в компаниях», а большинство японских фирм не принимают на работу людей в середине финансового года (в отличие от Европы и США, где рекрутирование происходит в течение года в зависимости от потребностей в рабочей силе) [1].

Несмотря на то, что многим жителям Волгоградской области свойственна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности, понятие пожизненный наём не используется. По большей части это связано с наличием родственных связей работников. Поэтому руководителям предприятий области необходимо заняться созданием условий для обеспечения долгосрочной занятости работников. За счет этого достигается привязка долгосрочных интересов сотрудников к интересам фирмы. Однако применительно к условиям российской действительности систему пожизненного найма следует несколько модифицировать: гарантировать занятость лояльным и дисциплинированным сотрудникам, выплачивать заработную плату вовремя, заботиться о работнике через развитие организационной культуры фирмы.

На основе японского опыта целесообразно вводить «плавающие» оклады, определение заработка сотрудника с помощью оценок экспертов, бестарифную оплату труда. Благодаря принципу старшинства при оплате труда обеспечивается устойчивое поддержание благосостояние работника: получая с годами большую зарплату, он сможет покрывать нарастающие расходы, обусловленные повышением стоимости жизни и растущими личными потребностями.

Аспект единовременного рекрутирования позволит улучшить результаты поступления на работу выпускников вузов. Кроме того, компаниям региона не следует проявлять чрезмерное внимание проверке профессионализма кандидатов на вакантное место и наличие опыта работы в других компаниях. Им необходимо разработать собственные программы обучения сотрудников и шире внедрять систему внутрифирменного обучения в целях привлечения перспективных, потенциальных работников, которые не обладают узкопроспециализированными знаниями, а также для развития работников, уже занятых на данном предприятии.

Итак, ввиду особенностей среды, в которой функционируют предприятия Волгоградского региона, можно сделать вывод, что они не могут в чистом виде перенять японскую культуру управления, поэтому необходимо адаптировать её важнейшие черты. Полагаясь на японский опыт, крайне важно на предприятиях Волгоградской области создать такие условия, которые должны побуждать работников эффективно трудиться на благо компании. Таким образом, если данные предложения будут реализованы, то это позволит решить обозначенные социально-экономические проблемы Волгоградской области, что даст новый «виток» развитию рассматриваемого региона.