Использование реинжиниринга как инструмента совершенствования процессов организации

В конкурентной среде, в которой действуют организации, выживание зависит от экономически эффективного использования ограниченных ресурсов. Поэтому высшее руководство должно использовать все имеющиеся в его арсенале средства для достижения вышеупомянутой цели. Это становится необходимым, если процессы организации хаотичны, и организация находится на грани краха. В таком случае организация может использовать технику реинжиниринга биз-нес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов разрабатывался и совершенствовался на протяжении более чем 20 лет, и стал доминирующей методологией в совершенствовании процессов.

Несмотря на то, что исследования дают доказательства подлинности этой методологии, она не находит широкого применения. Более того, исследования показали, что большинство организаций, использующих эту методологию, делают это неправильно. Реинжиниринг бизнес-процессов обычно терпит неудачу в тех случаях, когда организации пытаются применять эту методологию поэтапно. К сожалению, в случаях, описанных выше, методология не работает. Цель этой методологии состоит в том, чтобы добиться существенных изменений и радикальной перестройки затронутых процессов. Использование таких методов, как параллельное проектирование, групповая технология и системы типа Канбан [12, 13], являются примерами правильного функционирования реинжиниринга бизнес-процессов.

Исследование выявило две противоречивые позиции относительно этой методологии. Одна школа мышления рассматривает реинжиниринг бизнес-процес-сов и всеобщее управление качеством (TQM) как неразделимые и, следовательно, как одну и ту же технику [7]. Другая школа рассматривает их как совершенно отдельные техники. Однако все согласны с тем, что эти два метода дополняют друг друга. Важным моментом сходства между реинжинирингом бизнес-процессов и TQM является тот факт, что оба метода признают важность клиента для выживания любой организации.

Наиболее важным вкладом TQM являются командная работа, расширение прав и возможностей сотрудников, межфункциональная подготовка и глубокий анализ процессов. Следовательно, поставщики должны рассматриваться как продолжение организации, а не как ее противники. Важным следствием этого метода является сравнительный анализ процессов с лучшими из существующих в отрасли. Как только это будет понято, необходимость внедрения реинжиниринга бизнес-процессов и/или TQM становится самоочевидной, если организация хо- чет добиться желаемых изменений. Способ осуществления изменений существенно различается в зависимости от того, применяется ли реинжиниринг биз-нес-процессов или TQM.

Применение реинжиниринга бизнес-процессов к дисфункциональным процессам приведет к фундаментальным изменениям, и необходимости провести радикальную перестройку каждого затронутого процесса [1]. Напротив, если используется TQM, то изменения будут медленными и более постепенными. Они будут достигаться в течение более длительного периода. Поэтому, если реинжиниринг бизнес-процессов будет применен правильно, он позволит достичь гораздо большего за более короткое время и приведет к четким, однозначным и измеримым результатам. Методология реинжиниринга бизнес-процессов может рассматриваться как революционная, и поэтому ее применение при перепроектировании процессов никогда не может быть единичным, никогда не повторяемым событием [14].

Методология реинжиниринга бизнес-процессов постоянно совершенствуется с 1990 г. [3]. Важно, чтобы организация, осуществляющая реинжиниринг бизнес-процессов, установила идеал качества, поскольку без этого будет сложно успешно внедрить эту методологию. Исследователи постулируют, что успешная реализация реинжиниринга бизнес-процессов не может быть реализована в одночасье. Для достижения зрелости проекта может потребоваться до пяти лет, если одновременно осуществляется большое количество проектов по реинжинирингу бизнес-процессов. В ходе эволюции методологии качество не может быть определено как единственный фактор, обеспечивающий конкурентное преимущество организации.

В бизнес-среде, в которой сегодня работают организации, качество стало необходимым условием для предоставления клиентам продуктов и услуг. Следовательно, необходимо определить методы и способы устранения неэффектив- ных процессов. В таких случаях можно использовать измерения производительности труда сотрудников. Низкая производительность труда сотрудников может свидетельствовать о расточительных и неэффективных процессах. Следовательно, чтобы оставаться конкурентоспособными, организации должны стать эффективными и действенными. Процессы, которыми пренебрегали в течение долгого времени, как правило, обретают свою собственную жизнь [10].

Предметом исследования является производственное предприятие, работающее в Приволжском федеральном округе. Предприятие преодолело значительные препятствия, чтобы стать той организацией, какой она является сегодня. Рынок, обслуживаемый организацией в том виде, в котором она была первоначально создана, был сосредоточен в г. Казань. На протяжении многих лет, по мере того как предприятие расширялось, оно неуклонно увеличивало свою долю рынка. В связи с постоянными кризисными явлениями в экономике РФ было принято решение найти стратегического партнера за рубежом. В противном случае предприятию грозило банкротство и уход с рынка.

Было заключено соглашение о присоединении к шведскому производителю одноименной продукции. В первый же год после того, как шведская фирма приобрела казанское предприятие, она понесла убытки. Материнская организация поставила казанскому предприятию ультиматум: он должен стать прибыльным в течение года, иначе материнская организация его закроет. В этот период казанское предприятие использовало старые и устаревшие процессы. Цены на металлолом были очень высоки, и все подразделения были убыточными. Неэффективные процессы способствовали возникновению финансовых проблем.

Были предприняты попытки внести косметические изменения в эти процессы, но вскоре от них отказались. Руководство осознало, что для того, чтобы изменить ситуацию в бизнесе, необходимо будет обратиться за внешней помощью. Внешнему консультанту было предложено исследовать процессы органи- зации, чтобы определить их жизнеспособность. В результате проведенного исследования вскоре стало ясно, что большинство этих процессов являются дисфункциональными и требуют фундаментальной и радикальной перестройки.

Для исследования был использован качественный исследовательский подход. Данный подход позволяет консультанту применить фундаментальную теорию, в поиске правильного решения проблемы. Такая методология дает понимание проблем и помогает в развитии философии, позволяя консультанту прийти к потенциальным решениям. Для оказания максимально возможной помощи предприятию, была принята качественная методология.

При применении качественной методологии в таких случаях, как настоящее исследование, может быть применен ряд методов [5]:

опросы;

эксперименты;

исследование конкретной ситуации;

оценка программы.

Из-за своей негибкости консультант не рассматривал вопрос о методе анкетирования и вместо этого выбрал методологию тематического исследования. Другие методы, перечисленные выше, не рассматривались, поскольку они были сочтены непригодными для проведенного исследования. Однако было высказано мнение, что метод конкретных ситуаций позволит провести углубленную оценку современных методологий и их преимуществ.

Методология исследования конкретных ситуаций со временем утвердилась в качестве заслуживающего доверия и уважаемого метода, в рамках которого были проведены исследования проблем, аналогичных тем, с которыми сталкивается исследуемая организация [22]. Для того чтобы правильно понять эту методологию, необходимо будет провести углубленное обсуждение. Признанным существенным преимуществом кейс-исследования является то, что оно позволяет исследователю приступить к исследованию, включающему тщательное изучение 99

текущей практики в рамках исследуемой организации. Кроме того, методология допускает систематический дискурс, а также тщательное изучение соответствующей теории.

Количество исследуемых кейсов не будет оказывать влияния на обоснованность выводов, полученных в результате исследования. Эта методология является гибкой, позволяя изучать как единичные, так и множественные случаи и делать выводы на основе проведенного исследования. Что касается исследования, предпринятого для целей настоящей статьи, то консультант решил провести отдельное тематическое исследование, поскольку это позволило бы исследовать многочисленные сложности, с которыми сталкивается исследуемая организация. Следовательно, интерпретация результатов, вытекающих из данного исследования, становится четкой.

В данном исследовании были использованы следующие подходы:

систематический анализ существующей литературы по методологиям реинжиниринга;

исследование и выдвижение предложений по оказанию помощи организации в принятии мер по исправлению положения.

В результате исследования был разработан ряд методик, которые в настоящее время применяются для повышения производительности процессов и их оптимизации. Реинжиниринг бизнес-процессов и бережливое производство относятся к числу методик, которые были исследованы. Согласно результатам исследования, были выявлены три отличительные особенности кейс-исследования:

проблемы исследуются в той обстановке, в которой они возникают. Результатом является продвижение важной и соответствующей теории;

на вопросы «почему», «что» и «как» можно ответить с помощью методологии конкретных ситуаций. Благодаря пониманию вопросов консультант достиг полного понимания соответствующих деталей, касающихся проблем, затрагивающих организацию;

исследование конкретных ситуаций идеально подходит для тех случаев, когда результаты непредсказуемы и ненадежны, поскольку исследователь может лучше понять проблему.

Существенным преимуществом конкретных ситуаций является то, что они дают возможность тщательно изучить существующие проблемы. Это дало консультанту отличный способ наблюдения и понимания проблем, проявляющихся в исследуемой организации, и принесло ощутимую пользу исследуемой организации, указав, как проблемы, с которыми сталкивается организация, могут быть решены [19].