Использование "теории трансформации" бизнеса для решения проблем управления персоналом в торговых сетях

Любое крупное предприятие, производственное или коммерческое, на определенном этапе своего развития принимает решение о расширении территории продаж. Чтобы достичь этой цели, как правило, открывают филиалы или представительства. Предприятие, выбравшее этот путь, регулярно сталкивается с целым рядом проблем.

Часто возникают проблемы взаимодействия сотрудников филиалов и головного офиса, проявляющиеся во взаимных обвинениях и недоверии. Эти обвинения достаточно традиционны независимо от типа филиала и профиля деятельности компании (табл. 1).

Таблица 1 - Наиболее часто возникающие обвинения и проблемы взаимодействия

Прежде чем найти пути решения проблем управления персоналом в торговых сетях необходимо определить стадию развития экономического субъекта в соответствии с «теорией трансформаций» одного из известных исследователей бизнес-систем Л. Грейнера [1]. Особый интерес теория Грейнера представляет с точки зрения развития филиальных сетей. Как показывает рисунок любая компания последовательно проходит пять стадий или фаз развития бизнеса [5] (рисунок 1).

Далее с учетом данных фаз развития бизнеса выделим основные особенности управления персоналом в торговых сетях.

На первом этапе создания фирмы на основе реализации бизнес-идеи у участников данного процесса возникают неформальные связи и отсутствует четкое функциональное распределение обязанностей и функций. По мере усложнения деятельности возникает кризис компетенций и появляется необходимость в привлечении специалистов, досконально знающих свою область. Если компания успешно справляется с этой задачей, то она переходит в следующую фазу - стадию функций.

На стадии управления функциями происходит формализация и построение структур. Как правило, это линейно-функциональные структуры, где каждое подразделение или его руководитель выступает экспертом в конкретном вопросе по своей узко специализированной компетенции. По мере усложнения задач развития организационная структура управления разрастается, возникает «кризис координации» из-за несогласованности структурных подразделений, возникающих межфункциональных конфликтах и перегруженности информацией для принятия решения высшим руководством компании. Появляется необходимость формирования систем процессного управления, нацеленных на достижение результата.

Суть систем управления на третьей стадии - объединение персонала по признаку результата деятельности, выделение и организация бизнес-единиц. Такое управление теоретически было описано ещё в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям» [2]. На данной стадии развития бизнеса происходит выделение филиалов как самостоятельных бизнес-единиц с передачей им полномочий по решению оперативных вопросов. По мере развития бизнеса в филиальной сети возникает так называемый «кризис контроля», когда головная компания не в состоянии контролировать усложняющуюся деятельность в бизнес-единицах и вынуждена перейти к следующей стадии развития.

Стадия управления сетями связана с формированием и управлением дочерними бизнес-единицами, контрольный пакет которых принадлежит головной компании, контролирующей товарно -материальные и денежные потоки и определяющей основные направления инвестиционной политики. По мере развития возникает «кризис бюрократии», когда головная компания не может и не хочет учитывать возможности и интересы филиалов, а лишь наращивает собственные активы. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным и собственники должны принять решение оптимизировать портфель в пользу нематериальных активов.

Пятая стадия развития бизнеса компании связана с управлением нематериальными активами или менеджментом знания на основе сотрудничества и получения эффекта синергии. В данной фазе главными ресурсами развития становятся следующие нематериальные активы, связанные с интеллектуальной собственностью: бизнес-идея, имидж, бренд и

«ноу-хау». Сетевые структуры такого бизнеса выстраиваются уже не на основе собственных подразделений, а с помощью системы франчайзинга и аутсорсинга.

Для систематизации информации по «теории трансформации» и связи её с теорией и практикой управления персоналом в торговых сетях составим обобщающую таблицу, в которой отразим основные характеристики фазы развития бизнеса, черты кризиса и необходимые преобразования в системе управления персоналом для решения проблем управления (таблица 2).

Таблица 2 – Обобщающая таблица развития бизнеса в торговых сетях и пути решения проблем управления персоналом

Как показывают данные таблицы и на последней стадии развития возможен кризис, связанный с неэффективными организационноэкономическими отношениями в форме партнерства и обмена нематериальными активами и знаниями. Для преодоления этой ситуации некоторые авторы предлагают использовать подход в управлении, основанный на взаимном дополнении компетенций экономических субъектов. В частности Маркова О.В. определяет соответствующие роли экономических субъектов по их инновационной активности и инновационной восприимчивости и формирует необходимые компетенции для выполнения совместных целей и задач [3].

Предотвратить негативные последствия кризиса позволит инновационный подход к управлению человеческим капиталом, рассматривающим интеллектуальный потенциал как ключевой фактор эффективности использования кадрового состава [4]. В этой связи к современным инструментам эффективного управления торговой сетью можно отнести технологии, повышающие гибкость функциональных структур: коммуникационные системы, временные межфункциональные команды для решения задач, технологию «внутренний клиент», а также постоянных интеграторов. Каждый из перечисленных инструментов позволяет повысить скорость принятия решений по вопросам филиалов в головном офисе, способствует развитию единой корпоративной культуры и повышению лояльности к компании, оптимизирует взаимодействие головного офиса и филиалов и способствует внедрению лучшего опыта филиалов во всей сети.