Использование управленческого учета для принятия управленческих решений

Вопросы, связанные с необходимостью организации управленческого учета чаще возникают перед руководителями, владельцами или ключевыми акционерами только после того, как возникли проблемы и произошли финансовые потери. Однако информация по организации в целом и детализированная, по внутренним сегментам деятельности – центрам ответственности и центрам затрат способствует эффективности бизнеса, снижает ущерб ее жизненно важным ресурсам. Именно поэтому особую актуальность приобретает совершенствование учетной составляющей деятельности компаний, как субъекта, активно управляющего процессом обеспечения собственной прибыльности и рентабельности.

Принятие решений значимо для управления бизнесом, поскольку выступает звеном, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями, определяют не только эффективность деятельности организации, но и возможность ее устойчивого развития, выживаемости в сложных экономических условиях.

При этом необходимо учитывать конечные цели организации, в которой принимаются управленческие решения. Именно в процессе выполнения целей организации и возникает потребность в принятии таких управленческих решений, которые помогли бы достичь намеченных целей. На практике управленческие решения и организации существуют в рамках постоянных взаимозависимых отношений.

Каждое предприятие представляют собой иерархию управления, разделенную по областям решаемых задач, по функциям – по горизонтали, по уровню – по вертикали. Каждый из членов управленческого аппарата в этой иерархической цепи отвечает за решение задач своего уровня, использование вовлеченных в их решение ресурсов. Закрепление управленческих полномочий и формирование зон ответственности происходит в рамках выделения центров ответственности или центров затрат, что способствует достижению поставленных перед компанией целей через персонификацию ответственности.

Для решения поставленных перед бизнесом задач каждый центр ответственности или центр затрат должен иметь в распоряжении определенные виды ресурсов:

материальные, трудовые, финансовые. В соответствии с этим, результат его деятельности на выходе будет оцениваться, с одной стороны, путем измерения натуральных объемов деятельности (объем производства продукции, объем продаж, объемы поставок или количество оказанных услуг), с другой стороны – через оценку потребленных им ресурсов. То есть, оценка эффективности его работы будет зависеть не только от количественных факторов работы или от решения поставленных задач, но и от соответствующего им потребления ресурсов.

В качестве центров ответственности и затрат могут выступать подразделения, представленные данными рисунка 1.

Отдельно взятые подразделения предприятия

Несколько подразделений, объединенных в единый центр по принципу выполнения ими одной функции, либо связанных одной технологической цепочкой, либо выполняющих взаимосвязанные работы

Части одного подразделения, выделенные в самостоятельные центры в связи с разделением внутри него функций и ответственности

Рис. 1. Центры ответственности и затрат

Представленные на рисунке 1 центры ответственности и затрат определяются руководителями компании. Грамотно подобранная по этим центрам команда, включающая в себя специалистов, сотрудников аппарата управления и новаторов производства, сориентированная на решении проблемы и достижении поставленных целей отражает уровень профессионализма руководителя.

При планировании и анализе деятельности центров ответственности показатели расходов всегда увязываются с показателями объемов деятельности данных структурных подразделений: величина затрат должна соответствовать уровню деловой активности центра. Руководитель центра несет персональную ответственность, прежде всего, за такие показатели, как объем производства или реализации продукции, работ, услуг, объем закупок сырья и материалов, объем доставленных грузов и прочее. Все они будут показывать целесообразность произведенных затрат. Вместе с тем, каждый центр затрат должен объединять производство только однород- ных видов продукции, что обеспечит сопоставимость показателей и упростит распределение между ними косвенных расходов. На практике возможна ситуация, когда один центр ответственности может включать несколько центров затрат более низкого уровня управления.

В качестве основных критериев выделения центра ответственности выступают следующие:

– необходимость и возможность контроля за определенным направлением деятельности (подразделением, технологическим переделом, сегментом рынка);

– наличие у руководителя выделяемого центра ответственности полномочий для осуществления контроля за установленными значениями ключевых показателей деятельности: полномочия по принятию решений о поставке и расходе ресурсов, выбору поставщиков, изменению цен, способов продвижения продукции и т.д.

При выделении центров ответственности руководство предприятия часто сталкивается с ситуацией, что некоторые значимые подразделения формируют меньше затрат, чем установленный уровень существенности. Поэтому при формировании финансовой структуры центров ответственности важно руководствоваться не только выделенными критериями, но и принципом экономической целесообразности.

Управление предприятием через центры ответственности и затрат представляет собой действенный инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь сис- темное представление о направлениях и темпах развития предприятия; иметь прозрачную картину того, за счет чего стало реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

Управление и учет по центрам ответственности обеспечивают не только оперативный контроль за деятельностью всех подразделений предприятия, но и полную прозрачность информации относительно вклада структурных единиц в итоговые результаты деятельности, рациональности потребления имеющихся ресурсов, формирования себестоимости продуктов.

возможным достижение результата, кто