Использование выбора стратегии для улучшения качества работы предприятий

В наше время деньги инвестируют в бизнес-проекты с просчитанным бизнес-планом, выработанной стратегией развития предприятия. Почему так происходит? Потому что в таких бизнес-проектах видна конечная цель.

Цель подобна «пусковому механизму» деятельности, пока нет цели – нет деятельности, появляется цель – может появиться и деятельность [1].

В теоретических концепциях утвердилось понимание цели как некоторого состояния, к которому стремится тот или иной объект. Уже в процессе постановки целей фиксируются те свойства и качества, которые должен получить объект по завершении определенной деятельности. Цель, таким образом, формирует основы деятельности. При этом деятельность трактуется как активность, направленная на достижение сознательно поставленной цели. Бесцельная активность не является деятельностью.

Цель характеризуется предварительной продуманностью. В конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении человека. После того как цель поставлена, анализируется ситуация, в которой будет осуществляться деятельность, выбираются способ и средства достижения этой цели, намечается последовательность будущих действий – планируется схема деятельности.

Исходя из поставленных целей руководство вырабатывает стратегию деятельности предприятия.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Для построения стратегического плана нужно проити три основных этапа[2]:

– анализ         внешней         и         внутренней         среды ;

– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; – разработка стратегии .

Разработка стратегии зависит от занимаемой ниши на рынке, жизненного цикла предприятия, поставленных целей, отрасли, в которой специализируется предприятие.

Для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, необходимо определить следующие факторы [6]:

• 1)    размеры рынка;

• 2)    масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном национальном или мировом масштабе);

• 3)    темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

• 4)    число конкурентов и их относительные размеры – действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм;

• 5)    количество покупателей и их финансовые возможности;

• 6)    идет ли интеграция «вперед» (с потребителями продукции)) или «назад» (с поставщиками сырья)

• 7)    направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и в создании новых продуктов:

• 8)    легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

• 9)    является ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;

• 10)    имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

• 11)    имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

При планировании и оценке результатов деятельности компании необходимо учитывать жизненный цикл любого предприятия, который включает несколько стадий (начальная стадия, период быстрого роста, период зрелости, спад)[3].

Начальная стадия. На данной стадии развития разработка продукции, построение организационной структуры компании или поиск инвесторов могут иметь более важное значение, чем сами финансовые показатели. Завоевать место на рынке при ограниченных ресурсах - основная задача для молодых компаний. Поэтому наиболее важными финансовыми показателями на начальной стадии развития предприятия являются рост доходов и операционные денежные потоки.

Также эта стадия характеризуется концентрацией усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожиданием вознаграждения в будущем, контролем немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста)

На данной стадии выбирается стратегия ограниченного (или концентрированного) роста [4] .

Этот тип стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; стратегия совершенствования продукта. Соответственно стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

На этой стадии главным является завоевание достаточного количества заказчиков и поставка им товаров и услуг в объемах, достаточных для выживания.

Период быстрого роста. На этой стадии предприятие продолжает отслеживать рост доходов, но уже в сравнении с показателями рентабельности и управления активами (возврат на инвестиции, остаточная прибыль). По мере того, как наращивается капитал, оценка денежных потоков становится менее важной. Происходит построение формальных управленческих систем: организационная структура, системы отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис управления).

Для этой стадии бизнеса характерна стратегия ускоренного (интегрированного или дифференцированного) роста.

Стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких темпов развития деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п [4].

Организация демонстрирует, что она жизнеспособна, однако продолжающаяся борьба за выживание будет влиять на взаимоотношения между оборотом фирмы и расходами. Для финансового роста необходимо превышение доходов.

Период зрелости. На этой стадии развития основное внимание предприятия направлено на увеличение доходов на привлеченные активы и собственный капитал. Поэтому необходим строгий контроль над основными активами, соответствующими денежными потоками и рентабельностью.

Стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей стабилизации.

Период спада. На этом этапе наблюдается значительное снижение доходов. Операции остаются прибыльными, но чистая прибыль в процентном отношении к выручке снижается. Однако операционные денежные потоки имеют тенденцию ускоряться, поскольку сокращается оборотный капитал. Поэтому руководство предприятия должно очень взвешенно подходить к возможности инвестирования[5].

Соответственно стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена различным стратегическим целям их развития. Предприятие может умеренно инвестировать в основные средства и прочие активы, но снижение чистых привлеченных активов уже довольно значительно. Показатели рентабельности инвестиций и остаточного дохода имеют относительно невысокие значения. Доходы на чистые привлеченные активы снижаются настолько быстро, насколько чистая прибыль снижается относительно базы чистых привлеченных активов.

Основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической деятельности включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо в максимальной степени объективно оценить способность компании использовать существующие в настоящее время возможности и противостоять рискам. Стратегическую альтернативу, основывающуюся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями фирмы при заданном уровне рисков, мы будем называть экономической стратегией.

Эта процедура предполагает, что при сравнительной оценке способностей своей компании и возможностей рынка, как имеющихся в настоящее время, так и тех, чье появление они ожидают на развивающихся рынках, стратеги действуют в максимальной степени аналитично и объективно. Та степень риска, на которую они готовы пойти, зависит преимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания. Чем выше ожидаемый уровень прибыли, тем выше приемлемая степень риска. Риски же заключается в ошибочности прогнозов появления новых возможностей на развивающихся рынках либо в недостаточно высоком уровне компетенций компании.

Описанный мною интеллектуальный процесс позволяет выявить то, что компания могла бы сделать в отношении к существующим в рыночной среде возможностям, а также то, на что она способна в отношении к актуальным способностям и ресурсам. Кроме того, указанный процесс позволяет привести эти две точки зрения в некое оптимальное соответствие. При определении стратегии необходимо также принять во внимание — вне зависимости от чисто экономических соображений, — какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства компании непременно должны войти в состав стратегического решения.

И наконец, процесс выбора стратегии включает в себя и этический аспект, который в некоторых областях производства имеет весьма существенное значение. Как в отношении к степени вызываемого ими риска оцениваются те или иные альтернативы, так в отношении к принятым в социуме стандартам поведения выражаются и этические компоненты, которые неизбежно повлияют на итоговый выбор стратега. В конечном счете, те или иные альтернативы экономического поведения представляются более или менее привлекательными именно на фоне определенных общественных норм и идеалов. Таким образом, четвертый элемент стратегического решения — то, что компания должна делать.

На самой начальной стадии развития предприятия выбирается стратегия выхода на рынок. Определяются товары или услуги, с которыми можно выйти на рынок, сегмент рынка и ценовая ниша. Обязательно нужно сделать анализ внешней среды и плановый (предполагаемый) анализ внутренней среды. Показатели для контроля: объем продаж. Также можно учитывать пожелания клиентов, добавляя наиболее востребованные услуги или товары в рамках специализации. Очень важную роль на ранних стадиях развития предприятия играет рекламная компания.