Исследование эффективности стимулирования в туристских организациях с использованием математической статистики и типологической модели мотивации
Бесплатный доступ
Статья посвящена исследованию эффективности стимулирования на примере туристских компаний города Сочи с применением математической статистики по коэффициенту конкордации М.Д. Кендалла и критерию Пирсона, а также руководствуясь типологической моделью мотивации В.И. Герчикова.
Стимулирование, туристские организации, математическая статистика, модель мотивации, персонал, система стимулирования
Короткий адрес: https://sciup.org/140279402
IDR: 140279402
Текст научной статьи Исследование эффективности стимулирования в туристских организациях с использованием математической статистики и типологической модели мотивации
Стимулирование персонала в туристских организациях является важным звеном в организационном, финансовом и экономическом аспектах деятельности. В связи с этим, требуются новые пути анализа и развития стимулирования работников.
Автором c помощью разработанных анкет было проведено исследование среди работников туристских организаций города-курорта Сочи в течение 2014 – 2016 гг. Данное исследование позволило определить проблемы, существующие в области стимулирования труда, а именно используемых методах материальной и нематериальной мотивации.
Результаты исследования показали, что на характер, качество и содержание работы значительное влияние оказывают негативные психологические факторы. Управляющие и служащие выделили как один из самых негативно влияющих факторов периодическую загруженность в течение месяца (года).
Особенно это становится актуальным в периоды сдачи отчетности за месяц, квартал, год. Общими для всех опрошенных работников являются такие отрицательные факторы, длительная работа на компьютере и монотонность и однообразность выполняемой работы. Растет уровень заболеваемости сотрудников в связи с полученными результатами характера их деятельности, и как следствие увеличение количества ошибок и ухудшение качества обслуживания клиентов. Каждый работник имеет свои потребности, но можно выделить из них те, которые являются общими для всех опрошенных. Например, наиболее значимыми сторонами профессиональной деятельности стали возможность реализовать себя в компании и стремление выполнять высокооплачиваемую работу. Это говорит о том, что отсутствие возможности удовлетворения данных потребностей сильно снижается мотивация работников. По итогам проведенного опроса, удовлетворены своей работы более 70% управляющих.
Среди служащих наблюдается неудовлетворенность работой – 50% из опрошенных неудовлетворены, более 26% не совсем удовлетворены и более 23% удовлетворены.
Анализ результатов опроса удовлетворенности среди рабочих показал, что рабочие также полностью не удовлетворены своей работой 48% сотрудников и 36% не совсем удовлетворены.
Анализ удовлетворенности размером оплаты труда показал, что не удовлетворены им 45% управляющих, 62% служащих и 60% рабочих.
Основной причиной неудовлетворенности размером оплаты труда как выделили все опрошенные сотрудники является отсутствие связи между фактическими результатами труда и получаемым вознаграждением.
Исследуем полученные результаты с помощью математической статистики по коэффициенту конкордации М.Д. Кендалла1 и критерию Пирсона2.
Этап 1. Создание экспертной комиссии. Число факторов n = 12 (данные факторы представлены в колесе мотивационного баланса), число экспертов m = 6 (в качестве экспертов было опрошено руководство исследуемых организаций).
Этап 2. Сбор мнений специалистов путем анкетного опроса.
Оценку степени значимости параметров эксперты производили путем присвоения им рангового номера. Фактору, которому эксперт дает наивысшую оценку, присваивается ранг 1. Если эксперт признает несколько факторов равнозначными, то им присваивается одинаковый ранговый номер. На основе данных анкетного опроса составляется сводная матрица рангов.
Этап 3. Составление сводной матрицы рангов.
Таблица 1 – Сводная матрица рангов
|
№ п.п. / Эксперты |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
10 |
9 |
8 |
9 |
10 |
8 |
|
2 |
12 |
11 |
12 |
11 |
11 |
12 |
|
3 |
9 |
8 |
7 |
8 |
8 |
8 |
|
4 |
8 |
7 |
7 |
8 |
7 |
8 |
|
5 |
6 |
6 |
6 |
6 |
5 |
5 |
|
6 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
|
7 |
6 |
5 |
5 |
5 |
6 |
4 |
|
8 |
4 |
4 |
4 |
3 |
4 |
5 |
|
9 |
3 |
4 |
3 |
4 |
4 |
3 |
|
10 |
9 |
7 |
8 |
10 |
7 |
8 |
|
11 |
11 |
10 |
12 |
9 |
10 |
11 |
|
12 |
12 |
12 |
11 |
11 |
11 |
11 |
Так как в матрице имеются связанные ранги (одинаковый ранговый номер) в оценках 1-го эксперта, произведем их переформирование. Переформирование рангов производиться без изменения мнения эксперта, то есть между ранговыми номерами должны сохраниться соответствующие соотношения (больше, меньше или равно). Переформирование рангов производится в таблице 2.
Таблица 2 - Переформирование рангов
|
Номера мест в упорядоченном ряду |
Расположение факторов по оценке эксперта |
Новые ранги |
|
1 |
3 |
1 |
|
2 |
4 |
2 |
|
3 |
6 |
3.5 |
|
4 |
6 |
3.5 |
|
5 |
7 |
5 |
|
6 |
8 |
6 |
|
7 |
9 |
7.5 |
|
8 |
9 |
7.5 |
|
9 |
10 |
9 |
|
10 |
11 |
10 |
|
11 |
12 |
11.5 |
|
12 |
12 |
11.5 |
На основании переформирования рангов строится новая матрица рангов.
Таблица 3 – Новая матрица рангов
|
№ п.п. / Эксперты |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
9 |
9 |
8.5 |
8.5 |
9.5 |
7.5 |
|
2 |
11.5 |
11 |
11.5 |
11.5 |
11.5 |
12 |
|
3 |
7.5 |
8 |
6 |
6.5 |
8 |
7.5 |
|
4 |
6 |
6 |
6 |
6.5 |
6 |
7.5 |
|
5 |
3.5 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3.5 |
|
6 |
5 |
6 |
6 |
5 |
6 |
5 |
|
7 |
3.5 |
3 |
3 |
3 |
4 |
2 |
|
8 |
2 |
1.5 |
2 |
1 |
1.5 |
3.5 |
|
9 |
1 |
1.5 |
1 |
2 |
1.5 |
1 |
|
10 |
7.5 |
6 |
8.5 |
10 |
6 |
7.5 |
|
11 |
10 |
10 |
11.5 |
8.5 |
9.5 |
10.5 |
|
12 |
11.5 |
12 |
10 |
11.5 |
11.5 |
10.5 |
Таблица 4 – Матрица рангов
∑∑x ij
d=∑x ij - n = ∑x ij -39
Проверка правильности составления матрицы на основе исчисления контрольной суммы:
∑x ij =
(1 + n)n
(1 + 12)12
= 78
Сумма по столбцам матрицы равны между собой и контрольной суммы, значит, матрица составлена правильно.
Этап 4. Анализ значимости исследуемых факторов. Факторы по значимости распределились следующим образом (таблица 5).
Таблица 5 – Расположение факторов по значимости
|
Факторы |
Сумма рангов |
|
Карьерный рост |
8 |
|
Благоприятный режим работы |
11.5 |
|
Стиль вышестоящего руководства |
18.5 |
|
Соответствие работы личным ценностям |
22 |
|
Социальное признание и успех |
33 |
|
Достижение целей |
38 |
|
Самореализация |
43.5 |
|
Степень самостоятельнсти |
45.5 |
|
Степень ответственности |
52 |
|
Влияние работы на личные (семейные) интересы |
60 |
|
Взаимоотношения в коллективе |
67 |
|
Оплата труда |
69 |
Этап 5. Оценка средней степени согласованности мнений всех экспертов.
Воспользуемся коэффициентом конкордации для случая, когда имеются связанные ранги (одинаковые значения рангов в оценках одного эксперта):
W=
S
1 m2(n3-n)-m∑T i
где S = 4820, n = 12, m = 6
T i = ^SCt3 - t i ) (4)
L i - число связок (видов повторяющихся элементов) в оценках i-го эксперта, t l - количество элементов в l-й связке для i-го эксперта (количество повторяющихся элементов).
Т1 = [(23-2) + (23-2) + (23-2)]/12 = 1.5
T 2 = [(33-3) + (23-2)]/12 = 2.5
Т з = [(23-2) + (23-2) + (33-3)]/12 = 3
Т4 = [(23-2) + (23-2) + (23-2)]/12 = 1.5
Т 5 = [(23-2) + (23-2) + (33-3) + (23-2)]/12 = 3.5
Т6 = [(43-4) + (23-2) + (23-2)]/12 = 6
ET = 1.5 + 2.5 + 3 + 1.5 + 3.5 + 6 = 18
= 0,96
W=
1 62(123-12)-6∗18
W = 0.96 говорит о наличии высокой степени согласованности мнений экспертов.
Этап 6. Оценка значимости коэффициента конкордации.
Для этой цели исчислим критерий согласования Пирсона:
χ2
χ2
= 63,12
1 6∗12(12+1)+ 1 18
Вычисленный χ2 сравним с табличным значением для числа степеней свободы K = n-1 = 12-1 = 11 и при заданном уровне значимости α = 0.05. Так как χ2 расчетный 63.12 > табличного (19.67514), то W = 0.96 - величина не случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.
Этап 7. Подготовка решения экспертной комиссии.
На основе получения суммы рангов (таблица 6) можно вычислить показатели весомости рассмотренных параметров. Матрицу опроса преобразуем в матрицу преобразованных рангов по формуле si j = xmax - xi j . где xmax = 12.
Таблица 6 - Матрица преобразованных рангов
|
№ п.п. / Эксперты |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
∑ |
Вес λ |
|
Карьерный рост |
2 |
3 |
4 |
3 |
2 |
4 |
18 |
0.057 |
|
Благоприятный режим работы |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
3 |
0.00949 |
|
Стиль вышестоящего руководства |
3 |
4 |
5 |
4 |
4 |
4 |
24 |
0.0759 |
|
Соответствие работы личным ценностям |
4 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
27 |
0.0854 |
|
Социальное признание и успех |
6 |
6 |
6 |
6 |
7 |
7 |
38 |
0.12 |
|
Достижение целей |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
30 |
0.0949 |
|
Самореализация |
6 |
7 |
7 |
7 |
6 |
8 |
41 |
0.13 |
|
Степень самостоятельности |
8 |
8 |
8 |
9 |
8 |
7 |
48 |
0.152 |
|
Степень ответственности |
9 |
8 |
9 |
8 |
8 |
9 |
51 |
0.161 |
|
Влияние работы на личные (семейные) интересы |
3 |
5 |
4 |
2 |
5 |
4 |
23 |
0.0728 |
|
Взаимоотношения в коллективе |
1 |
2 |
0 |
3 |
2 |
1 |
9 |
0.0285 |
|
Оплата труда |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
4 |
0.0127 |
|
Итого |
316 |
1 |
Далее определим основные типы мотивации персонала изученных туристских организаций руководствуясь типологической моделью мотивации В.И. Герчикова3 (таблица 7).
Таблица 7 – Типы мотивации (стимулирование) работников по обследованным компаниям, %
|
№ |
Тип стимулирования |
Рабочие |
Служащие |
Руководители |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
Материальное |
34 |
36 |
36 |
|
2 |
Трудовое |
11 |
11 |
15 |
|
3 |
Моральное |
10 |
12 |
11 |
|
4 |
Статусное |
5 |
10 |
15 |
|
5 |
Предпринимательское |
9 |
12 |
18 |
|
6 |
Люмпенизированное |
29 |
19 |
2 |
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
Стимулирование трудового поведения руководителей обследованных туристких организаций положительно отличается от мотивации рабочих и служащих. При равном материальном стимулировании трудовая мотивация среди руководителей встречается в 1,5 раза чаще, чем среди рабочих и служащих.
Тип морального стимулирования присущ в 1,6 раза большему числу руководителей, чем рабочим, и в 1,2 раза больше по сравнению с служащими. Статусная мотивация свойственна руководителю в 1,5 раза больше, чем служащему, и в 2,5 раза, чем рабочему; предпринимательская мотивация в 1,8 раза больше по отношению к служащим, в 1,5 раза больше по отношению к рабочим. Люмпенизированные группы работников среди руководителей практически отсутствуют (2%), в отличие от рабочих (в 15 раз больше) и служащих (в 9,5 раза больше). Внутри каждого типа мотивации человек обладает определенной уникальной структурой потребностей.
Исходя из данного исследование можно сделать вывод, что туристским компаниям города Сочи необходимы новые способы стимулирования трудового потенциала. Разработка такой системы позволит удовлетворить потребности работников в низкой заработной плате, преодоление таких негативных факторов как монотонность и однообразие, длительная работа за компьютером и периодическая загруженность в течение месяца (года).
Новая система управления стимулированием трудового потенциала обеспечит определенную связь между заработной платой и результатами труда, а также позволит сбалансировать умственный труд с физическим и как следствие преодоление роста заболеваемости работников. Проведенное исследование показало, что стимулирование в туристских организациях города Сочи осуществляется недостаточно эффективно, но существуют достаточные резервы для совершенствования систем стимулирования. По мнению автора, задействовать эти резервы необходимо в сторону и материального, и нематериального стимулирования.
Список литературы Исследование эффективности стимулирования в туристских организациях с использованием математической статистики и типологической модели мотивации
- Балдин К.В. Информационные системы в экономике: учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 218 с.
- Громыко Г.Л. Теория статистики.: Учебник / Под ред. Г.Л. Громыко. - 3-e изд., перераб. И доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2016. - 476 с.
- Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации [Текст]: ч. 1 / В.И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. - 2005. - № 2. - 53-62 с.
- Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации [Текст]: ч. 2 / В.И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. - 2005. - № 3. - 2-6 с.
