Исследование мотивации труда администрации муниципального образования

В настоящее время многие российские муниципальные организации оказываются в затруднительном положении в связи с отсутствием источников финансирования для активного привлечения персонала в систему муниципального управления. В современной России возрастающее значение приобретает такой немаловажный аспект в деятельности организации, как управление мотивации труда. Поэтому изучение специфики мотивации труда муниципальных служащих требует знания как общей теории управления персоналом, так и особенностей функционирования муниципальной организации.

Анализ существующей системы управления мотивацией показал, что в организации работы по планированию карьеры сотрудников не ведутся, несмотря на то тот факт, что многие сотрудники администрации убеждены в том, что у них есть реальная возможность карьерного роста. Исходя из этого, мы считаем необходимым использовать этот значительный потенциал для построения новой системы управления мотивацией.

Отметим, что различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного обеспечения. Мы предлагаем организовать подобные подсистемы в администрациях муниципальных образований. При этом подсистема исполнителей должна содержать сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников, подсистема работ – сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определённые виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Информация по кадровому резерву может быть использована при формировании подсистемы работ. В этом случае от кадровой службы 2

требуется постоянный мониторинг должностей и специфических заданий, которые могут быть реализованы с использованиемподсистемы исполнителей.

Подсистема информационного обеспечения зависит в первую очередь от организационного обеспечения управления деловой карьерой, которое, в свою очередь, связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы, подразделений администрации, и руководителей. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий в организации до всех сотрудников. При этом имеет смысл обратиться к подсистеме в системе АСУ «Кадры».

Прежде чем заниматься планированием карьеры сотрудников организации, необходимо адаптировать к ней ряд принципов, согласно которым должна развиваться карьера работника. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. Обязательными для их учёта в системе построения

планирования деловой карьеры являются:

• 1.    Заинтересованность организации и её сотрудника в развитии

• 2.    Избирательность при планировании развития карьеры в соответствии с предъявляемыми требованиями.

• 3.    Стимулирование (моральное и материальное) труда сотрудника и его материальное обеспечение, учёт финансирования развития карьеры работника в финансовых и прочих планах предприятия.

• 4.    Профессиональный рост сотрудника, включающий повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства) и т.д.

• 5.    Объективность,чтопредполагаетисключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

карьеры.

• ¹    Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. - М.: Финансы и статистика, 2010.

Замещение должностей по иерархии управления мы предлагаем проводить на конкурсной основе, начиная с должностей ведущего специалиста и начальников соответствующих отделов. При этом необходимо учитывать:

• 1.    Квалификацию;

• 2.    Стаж работы;

• 3.    Результаты аттестации;

• 4.    Результаты индивидуального анкетирования;

• 5.    Результаты коллективного анкетирования.

При составлении плана карьерного роста руководителей и специалистов мы предлагаем реализовать следующие действия:

• 1)    рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

• 2)    определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

• 3)    предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

• 4)    оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

• 5)    учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Следует отметить, что план карьеры того или иного сотрудника может и должен корректироваться в соответствии с течением времени и изменениями в условиях функционирования организации в целом и отдельного служащего в частности. Так, корректировке могут подвергаться: область карьерного планирования, сроки занятия тех или иных должностей, сроки повышения квалификации, перемещение служащего внутри администрации и т.п.

Обязательным к формированию мы считаем план развития карьеры тех служащих, которые характеризуются:

• -    высокой карьерной мотивацией;

• -    высоким уровнем качества выполняемых обязанностей в течение ряда последних лет;

• -    положительным заключением аттестационной комиссии;

• -    профессиональной компетентностью и эрудицией;

• -    наличием рекомендаций другой организации в случае, если работник поступил (переведен) на работу с нее;

• -    психологической адаптивностью к требуемой деятельности.

Однако все предпринимаемые меры по оптимизации системы мотивации труда служащих администраций муниципальных образований могут быть полностью нереализованными или сорванными в результате того, что социально-психологический климат в коллективе будет неудовлетворительным.

Таким образом, можно сделать главный вывод, заключающийся в том, что управление мотивацией труда муниципальных работников является сложным аналитическим процессом и имеет свои качественные особенности в муниципальных структурах. В связи с этим анализ системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем.