Исследование внутренней функции корпоративного обучения в компаниях РФ

Введение . Современные системы управления непрерывно совершенствуются для того, чтобы они соответствовали актуальным запросам внешней и внутренней среды. Текущая ситуация в мире свидетельствует об усилении его многополярности, означающей, что универсальных решений для всех стран, народов, компаний не существует. В этих условиях необходимо изучать аутентичные отечественные подходы к реализации различных функций управления, выделять лучший опыт, формировать методы, концепции, инструменты, которые могут быть транслированы в другие компании. Одна из важнейших функций, которая должна внедрять новые подходы к работе в организации – это обучение и развитие персонала.

В данной статье мы представим результаты исследования систем корпоративного обучения крупных российских компаний, которое было проведено в начале 2023 г. Среди них – такие гиганты, как «Северсталь», «Росатом», ТМК и др. Именно их подходы к корпоративному обуче-

нию персонала могут стать основой для разработки универсальных принципов для других отечественных компаний. Цель статьи – изучение современных систем корпоративного обучения персонала российских крупных производственных организаций, выделение их особенностей и общих черт, разработка рекомендаций по созданию и внедрению подобных систем в других структурах.

Теоретические основы корпоративного обучения персонала компаний . Вопросы корпоративного обучения системно начали изучать в 60-е гг. XX в. с бурным развитием такого рода образовательных центров за рубежом. Западные исследователи активно включились в изучение прикладной повестки, что привело к большому количеству научных публикаций, однако понятие «корпоративное обучение» до сих пор однозначно не определено.

В нашей работе мы будем придерживаться трактовки Дж.К. Мейстера (Meister, 1998), который под системой корпоративного обучения понимает систему, обеспечивающую подготовку и обучение персонала, клиентов и поставщиков в целях удовлетворения требований деловой стратегии организации. Корпоративное обучение – это целая система внутри компании (Bachler, 1997), которая в свою очередь является элементом системы дополнительного образования, входящего в контур всей системы образования страны. Место и роль, а также взаимосвязи элементов ее представлены в работе Р.А. Долженко (2017), коллектива авторов под руководством А.П. Семиной (Семина и др., 2016), а также М.Г. Синяковой (2008). Система образования вызывает интерес со стороны исследователей с разных предметных позиций, в том числе корпоративного обучения. По нашим оценкам, системой РИНЦ проиндексировано 819 публикаций в научных журналах, которые в той или иной мере затрагивают тему корпоративного обучения (в заголовке, ключевых словах, аннотации).

В нашей работе под системой корпоративного обучения будет пониматься комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, формированию у работников необходимых моделей организационного поведения, направленных на оптимальное использование человеческих ресурсов с точки зрения принятой стратегии компании. В этом определении фокус внимания сосредоточен на 2 ключевых моментах: корпоративной стратегии (Нестерова, 2015) и организационном поведении, модели которого формируют определённые поступки работников в ответ на внешние и внутренние обстоятельства, требования организации, исходя из мотивационного настроя. Именно принятая модель корпоративного поведения преломляет восприятие среды, управленческие требования, обуславливает конкретные действия (Ширинкина, 2021). Фактически отечественные исследователи начинают двигаться в тех же направлениях, что и зарубежные учёные ранее (Prince, Stewart, 2002). На наш взгляд, развитие организационного поведения в рамках реализуемой стратегии деятельности компании с учётом различных проблем, событий, трендов, которые разворачиваются в экономике, и является ключевой целью системы корпоративного обучения.

Одним из наиболее полных ее обзоров с точки зрения репрезентации на предприятиях нашей страны, а также освещения проблем, которые мешают ее развитию, стала работа Е.К. Завьяловой (Завьялова, Ардишвили, 2020). В ней приведена общая характеристика институциональных оснований системы корпоративного обучения, описаны ее изменения за период 2015– 2019 гг. Практика показала, что за следующие 4 года после выхода данной публикации системы корпоративного обучения претерпели не меньшую трансформацию, в чем-то преодолев обозначенные проблемы, в другом – их усилив.

Контент-анализ научных работ, посвященных вопросам корпоративного обучения, показал, что исследователей интересуют следующие направления:

• –    эволюция инструментов корпоративного обучения (Долженко, Илюшников, 2018; Савва и др., 2017);

• –    развитие и роль корпоративных университетов¹;

• –    оценка эффективности корпоративного обучения (Долженко, Илюшников, 2018);

• –    цифровые технологии в корпоративном обучении² и др.

Бизнес и корпоративных исследователей в первую очередь интересуют инструменты повышения эффективности обучения, а также стратегические вопросы взаимосвязи последнего со стратегией компании, которые, как правило, воплощаются в деятельности корпоративных университетов. Обзор отечественных структур такого рода приведен в работе группы авторов под руководством В.С. Катькало1. Классификация корпоративных университетов с точки зрения их целевого предназначения описана в статье А.Д. Чанько и А.А. Баснера (Чанько, Баснер, 2015). В нескольких работах представлен опыт развития конкретных корпоративных университетов, например, «Сбербанка» (Долженко, 2018), ТМК (Гиниева, Долженко, 2015), «Норникеля» (Горбунов, 2017), «Роснефти» (Пружинин, 2019), РЖД (Корпоративное обучение персонала организации …, 2011) и др. Отметим, что эта тема была востребована среди зарубежных ученых и практиков в 90-е гг. XX в. Актуальность ее была также связана с проблематичностью, противоречиями в разных представлениях. Так, само понятие «корпоративный университет» до сих пор однозначно не определено в зарубежных работах (Lester, 1999; Walton, 1999). В ряде публикаций, посвященных корпоративным образовательным центрам, даже не используется слово «университет» (Meister, 1998).

Последние несколько лет исследователи акцентировали внимание на возможностях использования цифровых технологий для ускорения обучения, его предоставления в отрыве от конкретного места, анализа данных о результативности обучения и последующей персонификации образовательных активностей. По мнению ряда ученых (Обухов, Томилина, 2021; Автоматизированные обучающие системы как элемент системы корпоративного обучения персонала …, 2019), дальнейшее развитие корпоративного обучения возможно в первую очередь за счет использования новых LMS-систем (от англ. «Learning Management System» – система управления обучением), позволяющих оптимизировать процессы управления образовательным процессом. Большинство исследователей пытаются оценить тренды, тенденции и проблемы в развитии систем корпоративного обучения (Гилев, 2010; Кочеткова, 2015), изучить опыт зарубежных образовательных систем (Трубин, 2011), выделяя на основе этого ключевые перспективные темы и инструменты (Захарова, 2013; Кислов, 2018).

Таким образом, система корпоративного обучения отечественных компаний рассматривается российскими учёными достаточно подробно (Современный образ корпоративного обучения: тенденции и технологии …, 2019; Семина, 2016). Однако успешный опыт ключевых корпораций остается за пределами фокуса внимания исследователей, так как материалы и результаты являются конфиденциальными, специфичными, а используемые ресурсы – недостижимыми для других компаний. Именно поэтому для развития теории и практики обучения и развития нами было проведено исследование действующих систем корпоративного обучения в ряде крупных компаний РФ. Обобщение их опыта позволит выделить основные векторы развития, определить используемые методики, сформировать рекомендации по развитию в других организациях.

Методология исследования систем корпоративного обучения в крупных компаниях РФ . Цель исследования – анализ структуры, бизнес-процессов, инфраструктуры, управления бюджетом, ключевых показателей эффективности систем корпоративного обучения в крупнейших производственных компаниях РФ для определения факторов устойчивости и возможностей использования опыта в развитии подобных систем в других организациях.

Объект исследования – 9 крупных производственных компаний Российской Федерации (общая численность работников – более 800 000 человек, что составляет 1 % от всего трудоспособного населения РФ).

Предметом исследования выступили организационная структура и система управления функцией корпоративного обучения, ее бизнес-процессы и ключевые показатели эффективности (КПЭ), в частности, управление бюджетом, инфраструктура, ключевые факторы устойчивости функции.

Метод исследования – глубинное интервью (высший менеджмент корпоративных университетов, руководители профильных структур головных офисов компаний в сфере корпоративного обучения – 15 %, операционный менеджмент головных офисов компаний – 50 %, операционный менеджмент производственных активов – 25 %, бизнес-партнеры по управлению персоналом (HR-бизнес-партнеры, HR-BP) производственных активов – 10 %).

Для проведения исследования был разработан опросник, который включал в себя 5 блоков с закрытыми и полузакрытыми вопросами (предмет деятельности, структура, бизнес-процессы, ключевые показатели эффективности, технологии). Опрос проводился в очном и дистанционном формате, интервью транскрибировались, анализировались в рамках контент-анализа и качественного анализа текста.

Сроки исследования – апрель – июнь 2023 г.

Продукт исследования: выводы об актуальном состоянии функции обучения и развития в производственном секторе РФ. Обобщенная информация о функции обучения и развития по крупнейшим производственным компаниям страны, детальный анализ опыта ГК «Росатом».

В качестве основных гипотез исследования выступают следующие.

Особенности развития функции обучения и развития в отечественных компаниях во многом зависят от личного их видения и базовых установок генерального директора или директора по персоналу (HRD). Заказчиком для функции обучения и развития являются как бизнес-подраз-деления, так и HRD, что предопределяет внутреннее целеполагание соответствующих структур (образовательных центров и/или корпоративных университетов), некоторые структуры пытаются реализовывать внешние рыночные цели (продажа услуг на сторону для других организации).

Крупными компаниями, имеющими опыт в построении систем обучения и развития, не сформированы подходы к оценке эффективности функции с точки зрения удовлетворения потребностей бизнес-подразделений; их метрики в основном являются внутренними, что предопределяет сервисный характер работы функции.

Результаты исследования систем корпоративного обучения в крупнейших компаниях РФ . Анализ систем корпоративного обучения компаний РФ, а также сопоставление полученных результатов с историческими данными (в среднесрочной перспективе) показал, что функция корпоративного обучения постоянно развивается, в первую очередь из-за внутренних задач, стоящих перед бизнесом. Результаты интервью показывают, что развитие и структура системы управления персоналом, в том числе корпоративного обучения, во многом определяются позицией генерального директора / директора по персоналу. Эта ситуация характерна для 90 % изученных компаний.

Самый правильный, по мнению интервьюируемых, способ выстроить в компании систему стандартов обучения, четкую структуру учебных программ и планов, максимальный уровень содержательности учебных программ, «высокий авторитет» обучения у производства - это реализация методологического ядра в головной функции корпоративного обучения. Так, например, 20 % изученных моделей имеют таковое в структуре функции, 50 % респондентов планируют его создать. В исследуемых компаниях методологическое ядро в функции представлено 30-40 сотрудниками, что составляет от полной численности головной структуры функции в среднем 50-70 %.

В подавляющем большинстве случаев функция корпоративного обучения является сервисной, заказчиком ее выступает директор по персоналу. У 90 % исследуемых компаний она входит в структуру HR-блока. Это связано с тем, что функция корпоративного обучения находится в ведении подразделения по работе с персоналом, а в последний год дефицит кадров ставит во главу угла задачу привлечения молодых работников и удержания персонала.

Численность сотрудников компании в целом и конкретно задействованных в функции корпоративного обучения слабо связаны между собой, кроме того, не обнаруживается корреляции и с эффективностью внутреннего образовательного процесса. Определяющим фактором в обеспеченности функции ресурсами (финансовыми и трудовыми) являются установки генерального директора и директора по персоналу. В среднем один сотрудник функции корпоративного обучения приходится на 1 500 работников компании.

Ключевая и приоритетная подсистема функции корпоративного обучения - учебный центр, а не корпоративный университет. Во всех исследуемых компаниях есть собственные (в том числе дочерние) подобные структуры. В 30 % организаций действуют полноценные корпоративные университеты. В 70 % компаний с этой целью привлекаются внешние провайдеры.

От функции корпоративного обучения персонала требуется не только его развивать, но и обеспечивать максимальную эффективность подготовки кадров, повышать производительность труда, сокращать издержки, в том числе соизмеряя расходы на дорогое программное обеспечение, методические наработки или на оплату услуг внешних провайдеров, активно привлекая государственные субсидии и финансирование, ставя задачу перейти на самоокупаемость учебных центров, привлекая к обучению и развитию сотрудников линейных руководителей («Лидеры учат лидеров») и др. По оценкам 80 % интервьюируемых, их учебные центры находятся на самоокупаемости. Более глубокий анализ организационных структур, схем финансирования и принципов работы предприятий показал, что эти утверждения отчасти можно назвать заблуждением, так как заказчиком обучения в большинстве случаев становится сама компания, которая оплачивает его из собственных средств. Были зафиксированы случаи и реверсивного финансирования: корпоративный университет как самостоятельная структура находится в здании, построенном головной организацией, оплачивает аренду, размер которой равен разнице между стоимостью оплаченных компанией образовательных программ и средствами, необходимыми для обеспечения деятельности университета. Почти половина (40 %) исследуемых компаний активно использует государственные программы обучения, получая при этом дополнительное финансирование как напрямую (гранты на научную деятельность, на реализацию молодежных проектов и т.п.), так и косвенно. 25 % исследуемых моделей реализуют на местах систему, при которой роль HR-бизнес-партнера или эксперта по обучению и развитию осуществляют непосредственные руководители. В этом случае на одного специалиста в области обучения в компании приходится 500-600 сотрудников производства.

Двойной дефицит кадров отправляет представителей функции в вузы и школы: 40 % исследуемых компаний активно выстраивают систему отношений со общеобразовательными учреждениями, 80 % – с системой среднего профессионального (СПО) и высшего (ВО) образования.

Оценка используемых технологических инструментов при организации и реализации обучения отражает не только оснащенность материально-технической базы подразделения по развитию и обучению, но и скорость внедрения новых технологий, которые определяются сменой технологического уклада. Особенность текущего перехода заключается в том, что он происходит растянуто по времени, предполагает различные технологические решения, а не только цифровизацию и виртуализацию обучения. По оценкам интервьюируемых, в их компаниях при обучении используются такие ноу-хау, как чат-боты, симуляторы производства, виртуальной (VR) и дополненной (AR) реальности. Самый распространенный инструмент – это LMS-система (от англ. «Learning Management System» – система управления обучением).

Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что 60 % изученных компаний используют собственные решения, 30 % – покупные, подготовленные сторонними провайдерами, последние в большинстве своем – зарубежного производства, часть из них сейчас находится в процессе импортозамещения. Увы, большинство экспертов не смогли подтвердить эффективность используемых решений, возможно, они служат данью моде или для поиска и отражения идентичность системы корпоративного обучения компании.

Заключение . Результаты нашего исследования позволяют сделать следующие ключевые выводы. В сложных условиях ведения экономических отношений санкционного давления и необходимости импортозамещения, выстраивания новых логистических цепочек, освоения новых технологий в разы должно вырасти значение функции корпоративного обучения, однако пока мы этого не наблюдаем. Возможная причина данной ситуации заключается в том, что существующие системы создавались и функционируют для реализации других задач, в иных объемах и много медленнее, чем это необходимо сейчас. Как показало исследование, почти все из них формируются на основе видения процесса генеральным директором или директором по персоналу, которые, как и все менеджеры, не обладают опытом работы в сложных условиях, подобным текущим, поэтому те технологические новые решения, которые внедряются, не дают необходимых эффектов для бизнеса. Таким образом, цель нашей работы – изучение современных систем обучения и развития в отечественных крупных производственных компаний – достигнута, получены результаты, которые могут быть использованы для осмысления направлений развития корпоративного обучения в стране.

Что необходимо делать бизнесу? Во-первых, выводить функцию корпоративного обучения из прямого подчинения директора по персоналу, обеспечивая ее переподчинение ключевому куратору бизнес-процессов. Во-вторых, ставить перед подразделениями корпоративного обучения бизнес-цели, активизировать использование метрик, которые напрямую связаны с результатами работы бизнес-подразделений. В-третьих, разрабатывать и внедрять в производственный процесс в первую очередь не ИТ-технологии, а методологию быстрого и эффективного обучения. В-четвертых, активнее расширять зону ответственности функции корпоративного обучения до уровня вузов, ссузов и даже школ. В-пятых, изучать, аккумулировать актуальный опыт успешных отечественных компаний, которым удалось внедрить современные подходы в корпоративном обучении и развитии. Эти действия необходимо было сделать «вчера», но это не означает, что их не нужно делать сегодня.